MTP管理药材

MTP架构图

1、建立管理意识

   ——了解管理的角色和定位

   ——认清管理职责（计划、组织、用人、指挥、控制）

2、培养正确心态

   ——内外兼修、心术合一

   ——调整专家心态（大智若愚）

3、建立使命感

   ——给予工作有意义、有价值的感觉

   ——建立自己正面思维，转换心智模式

4、积极完成的决心

   ——不只是“想要”，而是“一定要”

   ——不要说“不可能”和“办不到”

5、责任意识

    ——不只是形式上的责任承担，更需要内在的意识

    ——遇到无问题要先找主管性因数，不要先找客观性因数

6、改善意识

    ——优秀迈向卓越的最大敌人是优秀

    ——思考改善、突破现状，好、还要更好

7、效能意识

    ——理解上级意图，掌握正确工作目标，不用“以为”来猜测

    ——掌握重点，做对的事。（Focus&Priority）

LTP-领导配方篇架构图

LTP-领导整合篇架构图

L1、工作管理循环

    ——P（Plan）计划

    ——D（Do）实施

    ——C（Check）查核

    ——A（Action）改善

L2、目标明确—SMART原则

    ——Specific（具体明确的）

    ——Measurable（可量化的）

    ——Attainable（可实现的）

    ——Realistic（合乎现实的）

    ——Timely（有实效的）

L3、择人任事

    ——用人时要从“人”，“事”及“组织”各方面综合考虑；

    ——让合适的人做合适的事。

L4、制定培训计划

    ——对于新进、转换新岗位及能力不足员工要有计划性培训

    ——不要任其自生自灭，要给予关怀与协助指导

L5、创造学习氛围

    ——以身作则带动团队学习氛围，让大家共同学习成长。

    ——利用机会让团队有分享、交流的机会

L6、建立沟通管道

    ——主动建立沟通管道（“书面文字”或“声音语言”或“肢体动作”），创造沟通机会

   ——让员工有机会能够与主管：说事情，谈人情，诉心情

L7、客服沟通障碍

    ——创造沟通的良好环境与氛围

    ——让团队成员愿意沟通、主动沟通互动

L8、赏罚分明，公平对待

    ——对待员工要有赏有罚，有功要赏，有过要罚

    ——要能公平对待员工，但也不能为了公平而公平

L9、掌握员工需求

    ——掌握员工需求，了解员工需要

    ——给予员工安全感，归属感，尊重感及成就感

    ——针对不同需求要用不同方式激励

T1、培养科学精神

    ——建立准确、具体、客观、严谨的科学精神与态度

    ——不要成为“差不多”先生

T2、培养问题意识

    ——要勇于面对问题，客服“脱落心态”，莫自欺欺人

    ——打破习惯制约，能够多思考

T3、掌握计划的特性

    ——预见性（预测可能情况）

    ——周密性（周详评估思考）

    ——弹性（具有应变性）

    ——简单性（化繁为简）

    ——可行性（符合实际便于操作）

T4、掌握事实

    ——以事实为依据，而不是凭“感觉”

    ——多收集与了解有效的信息

T5、5W2H

    ——以“Why，What，Where，Who，When，How，How Much ”做为计划、思考问题、沟通表达时的架构，让条理分明。

T6、纠错、放错机制

    ——在计划阶段能够有预见性的想到将来可能发生的情况，做好事先控制，预先安排放错或纠错的方法。

T7、运用工作报告

    ——透过工作报告来了解员工工作情况。

    ——定期、不定期；口头、书面；正式、非正式。

T8、WHY

    ——以“为什么”追问问题的真正原因，避免用客观因素掩饰主管因素，厘清事实真相

T9、设立检核点

    ——根据员工能力，态度，经验，过去表现，工作难度等因素社定检核点（CheckPoint）。

T10、六到

    ——脚要走到，手要摸到，眼睛看到，嘴巴问到，耳朵听到，心要想到

    ——多走动，多观察，多沟通，多思考

T11、三问

    ——问 Why

    ——问 If

    ——问 How

T12、 工作指导五步骤

    ——说给他听

    ——做给他看

    ——让他做做看

    ——看他做的怎么样

    ——鼓励一下

P1、建立工作认同感

    ——赋予员工工作价值和意义

    ——告知工作重要性

    ——让员工不但“同意”、还能“愿意”、更能“乐意”

P2、建立积极学习意识

    ——激发员工学习动机，培养上进心，让员工愿意主动积极学习

P3、给予发挥空间

    ——建立信任感

    ——告知工作时，着重目标而非方法

    ——应用不同层次进行授权

P4、状况共有

    ——与员工之间能够目标共存、信息共享，让员工多了解与掌握情况

P5、掌握培育的要点

    ——了解员工的“能力不足”，主要是“知识不够”，“技巧不熟”还是“态度不对”，确切掌握哪些地方有所欠缺。

P6、主动关心学习情况

    ——对员工的学习切勿不闻不问

    ——要主动了解员工学习内容并能关心并沟通学习心得

P7、引导将所学运用工作中

    ——指导设定学习后行动目标，由“知”转化为“行”

    ——给予机会，引导将其学以致用，学而能用

P8、工作中给予指导

    ——纠正、批评时

    ——交办工作时

    ——检查工作时

    ——不但告知如何做，也告知为什么（Konw how &Konw Why）

P9、善用沟通方式

    ——选择正确沟通方式

    ——注意时机、环境等因素的掌握（天时、地利、人和）

P10、兼听则明

    ——不要只听信片面之词

    ——要多了解情况，以免成为“昏君”

P11、慢一点、晚一点、少一点

    ——慢一点：动口以前先动脑

    ——晚一点：自己不要先说，先听听员工怎么说

    ——少一点：不要都是自己说，多听听员工怎么说

P12、运用问话技巧

    ——少问封闭式问题，多问开放式问题

    ——问“感觉”，问“事实”问“经验”，问“行动”

   ——避免先入为主的发问

P13、外圆内方

    ——内在坚持原则，但外在可以圆融态度处理

    ——婉转沟通，以迂为直

    ——善用正面词语

P14、条理分明、思路清晰

    ——以事实说服他人

    ——简单、明白、清楚、具体、正确

    ——先说目标重点再做过程说明

P15、用心倾听理解

    ——避免成见

    ——听人把话说完

    ——运用倾听的三个R（Receive、Reflect、Repeat）

P16、影响员工行为的方法

    ——诉诸于法

    ——诱之以利

    ——晓之以理

    ——动之以情

P17、赞美鼓励

    ——善于发现员工优点，勿因善小而不为

    ——赞美时能把握“公开性”，“具体性”，“及时性”的原则

P18、责备批评

    ——该责备时要责备，但要避免自我情绪性的发泄，避免翻旧账，做比较或否定一切

    ——要能注意责备时机和场合

    ——具体说出责备的理由

P19、三明治责备法

    ——先肯定，再责备，再肯定

    ——肯定过去，责备现在，期待未来

P20、了解态度形成原因

    ——“无风不起浪，事出必有因”发现态度问题时，要先了解是什么原因造成的，才能对症下药。

P21、体验良好经验调整认知

    ——改变态度，要让员工重新体验良好经验，以行为及作为来改变态度

    ——透过改变认知，增加认知，强化认知的方式改善员工的观念想法与意识。

P22、透过他人影响

    ——透过多数人来改变少数人的习惯，观念与认知