从“执行新过程新增5%的工作量”看新过程引入

“执行新过程新增5%的工作量”这个标题写下后发现它是有歧义的。 

第一个意思是 执行了新过程后，整体工作新增了5%的工作量；第二个意思是 新过程执行后，过程执行本身增加了5%的工作量。 

1， 
过程执行本身的工作量是极为难以度量的。以需求开发中书写需求规格说明书为例，假设老过程是按照以往某个样例来书写，不需要同行评审，没有度量；新过程是按照模 板来书写，要求进行同行评审，进行了度量。以上可以看出，对于新过程下书写需求规格说明书过程的工作量是可以度量的，但老过程没有度量数据已经不可比较。而对于 过程执行本身的工作量是更难以度量并比较的。而书写需求规格说明书过程的工作量的增加或减少并不能表明整体是在优化还是在恶化，所以首先应关注整体度量，然后在 从部分中找到优化整体的恰当度量方式，而过程执行对各个过程、各个中间产物都有影响，难以定量的比较新老过程执行本身所费工作量多还是少。 

2，在整体上而言，如果对工作量增加是不可接受的，那么执行新过程新增5% 
的整体工作量就是不可接受的，新过程就是失败的；如果工作量增加是可接受的，但要求获得质量的提升，那么需要观测新增5% 
整体工作量的新过程是否提升了质量，综合考虑来判断新过程是否有效。 

3，当整体上大方向确认之后，为了提升整体绩效，单单分析整体指标有可能就不够了，那么就值得分析非整体指标，寻找关键子过程，关键子指标。 

4， 
衡量过程有效性的常见指标有返工工作在全部工作量当中的比率和管理工作量在全部工作量中所占的比率。返工工作一般指修复各类缺陷，包括同行评审、评审、测试等等 中出现的缺陷。一般地不属于开发过程主线上的工作可记为管理工作量，管理工作量常见的组成有计划跟踪、度量、状态报告、例会、问题管理、风险管理、变更管理、杂 项等工作。可以看出获得这两个指标本身需要不少的工作量，所以度量的开展应当是个渐进的过程，一般而言，通过当前的信息能够判断新的度量将带来好处时，才值得开 展新的度量。 

5， 
定量判断是需要不少前期准备的，其本身工作量成本也不低。在改进机会处理当中，可以定性的来寻找小小的改进，定性的让各方感受到小小的好处，虽然不能定量的说明 提升了百分之几的幅度，但不失为有效的做法。小步前进是新过程推进的有效方式。 

6，而随着精细化管理的提升，定量判断是必不可少的。从CMMI5的原理上讲，CMMI5级组织能够做出这样预测：新关键子过程的部署有80%的概率能够提升5 % 
的效率并且降低30%的缺陷，然后进行跟踪观测，证明原来的预测是基本上是正确的。在CMMI3 
及以下的情况下，定性的判断新过程有利于整体目标，就可以来部署新过程，慎重一些的话，可以先安排试行。随着时间的推移，各方关注的提升，就会很自然对新过程部 署的效果提出定量判断的要求，而正随着时间推移和改进的深入，就能在扎实的基础上满足定量判断的要求。 

7， 
具体自定义过程是可以在组织定义过程上进行裁剪的，组织过程定义应当给出裁剪指导。比如上述需要同行评审的新需求规格说明书书写过程，可以识别在哪些个情况下， 不需要安排同行评审。 
对于在已经有裁剪说明的情况下不进行同行评审，属于过程裁剪的范畴，一般具体项目可以自行选择；对于在没有裁剪说明的情况下不进行同行评审，属于过程免遵守范畴 ，这个根据各个组织政策，一般的需要更高层面的批准。 

8，以上几条虽然是在CMMI语境下的讨论，在Agile语境下，也是适用的。引入Agile某个实践就是某个新过程的引入。一个组织引入新事物，意味着改变，意味着部分人的奶酪变少了，或者没有了，或者搞不清楚是否可能变多还是变少。 而满足于现状，拒绝变化的思维总是占有不少比例的。