组织行为学笔记：第七章 领导与监督

一、领导的性质

• 领导是管理的组成部分，但不是管理的全部。管理者需要计划，组织，指挥，协调，控制，而领导者则是能够影响别人追随自己。
• 一个强有力的领导者，可能是一个软弱无能的管理者，其虽然能够引导自己的团体，却不能把团体引向组织目标。
• 当一个管理者所面临的是一些自我驱动力很强的人的时候，他可能是一个无能的领导者，但仍然是一个不错的管理者。
• 通常我们认为公司间的竞争靠的是打出自己的产品，但竞争更多的是领导者的才干而不是产品，精明的领导者培育能干的工人，二者一起创造出优良的产品。

领导行为

• 工作支持与心理支持：领导者要为群众提供工作支持和心理支持，他们要协助雇员调配资源，制定预算，授予权限，还有其他完成任务的关键事项。领导还必须激励雇员努力工作。
• 榜样作用：管理者往往很容易用上司管理他们的方式管理别人。领导者在下属面前如何行事，下属就会如法炮制。
• 既是领导又是下属：领导必须熟练的变换着两种角色，即能联系上级，又能指挥下级。他们需要下属的拥戴，同样需要来自高层权力的有效支持。领会上级意图是做好领导工作的首要条件，也是打开晋升之门和在组织中周旋平衡以保持领导地位的关键。

领导技巧

领导者要掌握三种不同类型的能力：

• 业务技术能力：指掌握关于某种工作过程或者技术业务的知识和技能。肩负领导责任时，他们的业务技术能力的重要性相对减弱，他们越来越依赖下级监督人员的业务技术能力，而在多数情况下他们的监督管理技巧，而不是具体操作。
• 做人的工作的能力：指有效地发挥人的作用，组织人们协调合作的能力。这是领导行为的关键部分。
• 运营思考的能力：指根据某种模式、体制、和事物间的广泛联系进行统筹企划，分析综合的能力。随着领导层次的升高而愈发重要。

目标设定

为了成功地完成任务确定一系列长期及短期的目标或指标体系，称为目标设定。目标是考核个人和组织工作绩效的标准。

要使得全体成员对于目标包含的内容有统一认识，统一理解，方能把人们引向一个共同的目标。

目标设定的三个过程：

• 目标阐述：适当的目标阐述要求领导人对目标背后的意图以及关于目标的必要性做出说明。无论何种情况，人们都要求有一种对他们来说意义深远，价值重大的目标，以便从中得到充分的促发和激励。要想激励群众实现目标，决不可臆测群众已经明确了目标。
• 设置具体目标：目标要求尽可能的明确，以便达到目标时，雇员有一种工作成就感，使命完成感。
• 目标进展情况的反馈：当人们有一个明确的目标以后，需要对目标进展状况进行反馈。否则，情况若明若暗，无法及时了解目标进展情况。要对工作成果及时进行反馈，以便更有效地激励士气，完成任务。（在每个生产区设立一块黑板，每个轮班快下班的时候，管理人员把每小时平均生产量与目标定额比较情况加以公布，雇员对这些比较数字立刻在生产绩效上做出了反应）

领导的“途径-目标”模式

领导行为的“途径-目标”模式提出领导者的职责就是促进人们对目标的追求和向往，改善通向目标的途径，从而能够更好的达到目标。

此模式的运行过程：目标与奖酬挂钩—> 搞清改进通向目标的途径—> 进一步激励雇员—> 提高绩效—> 个人和组织顺利实现目标。

领导者可以用多种途径建立这一模式：

• 对实现目标者给予重奖从而设定的目标更有吸引力。
• 把目标完成情况反馈给雇员，是完善和润滑实现目标的重要途径，因而使得雇员更加确信目标。
• 领导者支持帮助雇员导向目标，提供多种资源条件，培养训练雇员。
• 领导者还应当排除影响目标实现的种种障碍。

领导能力

• 个人能力：也称为实际楷模能力。他们有一种吸引力，一种使人信赖的气质，一种以目标吸引群众并使得群众对目标保持信心的才干。
• 运用法定职权的能力：是一种上级授予的权力，用来控制资源，奖惩雇员。
• 专业能力：也称知识能力，取决于教育，训练和经验
• 政治能力：来自群体的支持，是领导者善于与群众以及整个社会系统相处共事并博取忠诚与支持的能力。

领导谋略

谋略用于获取和提高领导能力。

• 社会交换：你为我效劳也就会换来我为你服务。如总工程师资助主管人员一台新机器，主管人员也要支持一项项目工程。
• 联合：两个集团按照各自的意愿商定一种协调互利的办法。如情报系统经理和财务主管一起制定一个计算机系统。
• 上司赏识及信息截留：由上级权力机关或组织中的权威人士给予确认。如研发经理是公司总裁的高尔夫球友，向运营部经理封锁新产品消息。
• 有选择的服务及权力地位的象征：有选择的为你的拥护者提供赞助和服务，如采购经理对帮助其采购业务的销售经理提供变通规章的帮助。象征符号也是一种途径，表明你举足轻重，如装饰一个很大的办公室。
• 政治权术：A经理和副总裁合谋把B部门的某些权力转移到A部门。

 

二、领导方式

两种激励方法

• 正向领导：强调奖励
• 负向领导：强调惩罚

领导的类型

• 专制型领导：集大权与决策与自身。为工人创造一个完善的工作环境，使得工人唯命是从，领导人操全权，负全责，属于凭借威慑与惩罚进行管理的典型负向领导。
  • 优点：领导有力，决策果断，可能使用缺乏竞争能力的下属，主要使命是执行指令，而不是参与计划和决策。
  • 缺点：遭到群众厌弃，尤其对于极端专制和负向的领导，由于处于“人要我做”的状态，主动性创造性无从发挥。
• 参与型领导：不主张集权，决策是在雇员参与下通过大家商议做出的，鼓励员工提出建议。参与型领导主张训练，调度和组织几乎所有有用的力量参与管理。
• 自由-控制型领导：回避权力与责任，主要依靠团队建立目标，处理问题。团队中的成员自我训练，自我激励，领导的作用不大。

两种领导风格

• 一种是“体尊为本”，也即人本，一种是“组织为本”，也即业本。
• 事实证明，把体恤尊重员工作为主要领导风格和领导方式的地方，能获得高的绩效和工作满意。
• 两者不应该对立，一位领导可以体恤工人，但是不应该因此不关心组织和工作。
• 有的领导，虽然从严格的逻辑观点来看，其观点是正确的，却总无法让人接受。因为他不懂得从人的情感角度来看，只有对人来说合情合理的，才是真正正确的，所以应该设身处地的替他人想想。

监督人员的独特领导作用

监督人员处于组织中管理层次的基层。对于监督人员有不同的观点：

• 管理工作中的关键人物：他们要做出决策，控制工作的运行，说明解释政策，在任务执行过程中不可或缺。他们在上下沟通，行驶权力等环节中处于战略地位。
• 类居中间的管理者：监督人员承受来自管理部门与工人的两股对抗的力量的压力。来自管理部门的事要求和期望，来自工人的是感情压力，进退失措，左右为难。
• 处于管理工作边缘上的监督人员：他们对影响管理部门无足轻重，但是又在普通职员之外，处于边缘。
• 另一种工人：他们有职无权，不在决策中心，只不过是政策的推动者。主要从事事务工作。
• 行为专家：其是一个方面的专家，关注人的行为。