软件开发项目经理开门几件事情－会议技巧（一）

       我一直认为项目经理在团队中承担着及其重要的作用，因为项目经理起到承上启下的作用，对上项目经理承担的是对公司战略规划的具体实现，项目经理承担着对项目开发成败的重要职责，对下来说，项目经理面临的是具体的执行层面的工作，是第一战场，对软件公司来说不管多么宏伟的战略规划都需要在程序程序员最终键入代码才能完成的。从这个方面来说，管好项目经理，项目等于成功了一半。但是罗马不是一天就建成的，按照一些体会，记录一下项目经理在职责和管理中的得失。

      无效的会议无疑是项目的灾难，但是哪些是无效的会议呢？又如何解决？会议的理论很多，如何应用到软件开发中的会议中来呢？

      1、特别是反反复复的争论不休的会议，不仅浪费了大量的项目宝贵的时间，同时项目成员之间导致两种非常不好的气愤，第一种就是项目组成员之间相互对立，都觉得自己是最完美的解决方案。或者对于个性温和点的成员来说，很好的想法却没有很好的贡献出来。项目小组处于一种冲突的状态。有一个项目的一个阶段遇到这个问题非常严重，并且没有引起足够的重视，对团队是一个非常大的伤害。

       成熟的项目管理团队的一个重要特征就是拥有有效的决策流程。美军陆战队的出版物 Warfighting包含的决策规则：

                                                 “在指挥官做出决定前，每位下级都有责任有义务诚实的提出个人的专业意见－即时这些意见可能会和上级的不一致。但是，一旦决定做出，每位下级都因该把它当作自身的决定，毫不迟疑的遵守“。

       很有借鉴的意义，对项目经理来说，要做到这样还有几个关键的点需要非常注意。第一是从项目的开始就因该鼓励开放和通过讨论的方式使得团队能够共同学习的团队氛围，现在的专业细分越来越强，项目经理往往是某个领域的专家，但是我们在做决策之前需要测试、QA以及特别是需求的专业意见，项目经理除了充分尊重和理解这些角色的专业意见，甚至是你不愿意听到的意见。第二，明确各自的职责，不管是那个管理岗位，没有比不能明确职责更让人伤头脑的事情了。

      2、缺乏后续跟踪的会议。
            会议的后续跟踪的确是一个麻烦的事情，会议越多，跟踪的时间越多，同时跟踪越复杂。同时项目经理和公司层面，要想了解各个小组会议的有效性也是一件头疼的事情。因为软件开发的复杂性，导致在需求层面和软件开发层面需要决策的和沟通的细节实在很多，我们有很多的经验表明我们很多问题似乎在什么时候已经被讨论过了。但是最终是不是落实到项目中了，或者我们调出原来的讨论记录看看？这个时候缺乏追溯和落实。很多开源项目采用讨论邮件组的方式对项目开展过程中的问题进行讨论和记录，是一个不错的方式。对于一些正式的会议，可以采用会议记要和后续SQA跟进的方式，进行运作。对于开发之间或者看开发与需求之前最频繁的讨论可以采用邮件组或类似的方式进行实现，可能也是一个不错的办法。重量级的开发流程讲究的是文档和流程，当然在适合的项目中进行裁剪和管理，进行后续跟踪的配套也是非常好的办法，就是代价太大。

      3、其他的会议技巧。
            会议前，请提前做好充分的准备工作，甚至包括时间、地点、是临时会议还是正式会议等等。事前确定好，想解决哪几个问题，并且你要听取或者达到怎么样的会议目的。在讨论出现偏差时，请及时的将讨论纳入到正规中来，避免会议的失控。除非真的很有必要，最好可以按照预先设定的会议时间来。安排一个会议记要的书写人。将会议的备忘录发给每个与会成员。除非有必要，尽量考虑开小会议。重要的会议，在开会之前，可以与主要人员先做一个前期的沟通或者邮件，以便于对会议的内容有所准备。

    参考资料：《别让会议控制你》《项目管理百态》等