总经理七大执行错误

　　■文／姜汝祥
　　作者简介：姜汝祥，企业战略专家，锡恩管理顾问公司总经理
　　
　　曾经有这么一个故事：大山里有一只狼正在找东西吃，见到一群猫，数了数有26只。这么多猫，把狼吓了一跳。可狼实在饿了，就壮着胆子向一只猫下了手，结果成功了。狼很得意，于是每天吃一只猫，26天，一连吃了26只猫。狼吃完了猫，又四处觅食，走了很远，正饿极时，又看到一只大猫，这下狼高兴了，心想虽然这次只有一只，可是看起来大，可以吃饱，冲上去就咬，结果这只猫不但力气大，也凶猛，反过来把狼打倒在地，把狼吃了。
　　狼被吃了也不知道，这只貌似猫的东西原来不是猫，是老虎。
　　事实上，总经理犯的错误就像这只狼，如果把老虎当成猫的话，公司可能就会遭遇灭顶之灾。
　　那么，此类影响公司生死存亡的执行错误有哪些呢？

一、追求完美
　　有多少公司把追求完美作为公司宗旨？又有多少人把追求完美作为毕生的信念？但可能令很多公司想像不到的是，把追求完美当成目标，当成理想，不断去追求（请注意这里用的是不断，也是一次又一次努力才能实现的）是一回事；但实际执行中，总经理凡事追求完美却是另一回事。
　　过分追求完美实际上已经成为总经理执行中的第一大错误。
　　企业执行的首要目标是追求优秀、追求卓越，而不是追求完美。或者说追求优秀、追求卓越是一只猫，而追求完美却是老虎。总经理这只“狼”要懂得，你可以一次又一次地吃掉“优秀”或“卓越”，可一旦你以为追求完美是只大猫，那就可能会被这只大猫吃掉。
　　追求完美的人给自己所认为的完美赋予了绝对的价值，因此在他们的脑子中，不完美就没有价值。从心理学的角度讲，追求完美的人往往带有某种程度的自我强迫症。
　　这些人难以容忍些微的过错和失误，不允许丝毫的杂乱和污秽，他们讲究整洁和秩序，一切都要仔细检查，反复核实。
　　在人生的成长过程中，这些做法的确是一种优点，是成功的重要原因：做事认真可靠，遵时守信，井井有条。但问题出在如果你已经是领导，你要面对若干与你不同的员工，或者你工作的环境发生了巨大改变，“实现目标的难度系数”已经大到你很难控制，你仍然以完美主义的心态出现，就会造成“完美强迫症”。
　　执行中的完美心态，意味着不完美的东西就是没有价值的。因此，大量执行过程中的非常有价值的暂时结果，就被当成“废品”，从而形成了“完美强迫症”：对不完美的难以容忍总是纠缠着你，操纵着你，使你欲罢不能，无从回避，长期处于紧张和焦虑状态。
　　事实上，心理学认为，这种“完美强迫”是一种“性格障碍”，特别容易存在于成功者中。成功者总是被重复性的思维内容或行为冲动所困扰，明知这种观念或行为不合情理，但是无法控制或终止，为此痛苦、紧张、不安。
　　所以，追求完美的人，也往往是最容易放弃的人，因为他们难以忍受内心对失败的恐惧。追求百分之百胜算的事永远是非常难的。就像生活中追求美女一样，如果你一开始的目标就是娶到她，实现的可能性几乎没有。但如果只是想要跟她吃一顿饭，这就简单多了。
　　事实上，哪怕是0.1也大于0，每天进步一点点，远远比一口吃个胖子要容易得多。
　　当年日本公司在全世界大获成功，有一个很重要的因素，就是日本公司的产品不追求功能的完美，而追求实用，为此造出了若干“傻瓜产品”：照相机有傻瓜机，复印机有傻瓜机。
　　现在，除了专业人士用专业照相机外，其他大部分人用的不都是傻瓜机吗？这就是非常典型的简单战胜了复杂，不完美战胜了完美。

二、奖励错位
　　总经理犯的第二大错误是口头上讲的是一回事，实际上制度设计的机理又是另外一回事。这就是我们常说的，奖励错位。
　　比如在计划经济时期，口头上讲的是按劳分配，但实际上国有企业的分配制度，更多是设计成了平均主义的大锅饭。
　　这种错误，对公司在执行上的影响是毁灭性的。但是，像这种奖励错位的现象，在企业中却屡屡发生。
　　有的公司宣布它的战略是成为市场上的领导者，但公司却将薪水标准平均化，奖金也平均分配；有的公司声明，将保证股东的长期利益作为它的一个战略目标，但是却着重于奖励短期经营业绩，导致高管人员的短视行为，放弃或忽视一些对于企业长远发展有决定性影响的工作；
　　有的公司声明鼓励创新和冒险精神，但真有员工因为“创意”需要物质支援时，企业却又因为风险而推三阻四，结果保守意愿最受鼓励。
　　而世界级的优秀公司在这方面恰恰是，想要什么，就鼓励什么。比如GE的目的是想要员工工作得更快、也更出色，它的薪金和奖励制度就是：只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。
　　人们不愿意改变自己，除非你奖赏他们这样去做。一般的公司采取的办法是，干得好就拿得多，然而，GE认为奖励的真正目的，应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。GE研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10％。因此，GE在设计薪酬制度的关键原则是，把薪酬中的大部分与工作表现直接挂钩。
　　这是GE的薪酬准则：
　　准则一：不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立起一支忿忿不平的队伍，专家们把这些人称作“被忽略的和被激怒的人”；
　　准则二：让员工们更清楚地理解薪酬制度。公司如果给员工讲的都是深奥费解或者模棱两可的语言，员工就弄不清楚激励的真正价值。公司应当简明易懂地解释各种额外收入；
　　准则三：大张旗鼓地宣传。当你为一位应当受到奖励的人颁奖时，尽可能广泛地传播这个消息；
　　准则四：不能想给什么就给什么。要保证薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同；
　　准则五：不要凡事都予以奖赏，公司原则与价值观是至高无上的。你不能贿赂你的孩子们去完成家庭作业，你不能贿赂你的太太去做晚饭，你不能贿赂你的员工去为公司工作。

三、眼睛里只有明星员工
　　总经理如果在大会上说，我们这家公司全亏了某某，正因为有他的努力，我们的公司才如何如何，你们其他人都是笨蛋，只有谁谁才是对公司贡献最大的人。
　　大家想一想，如果总经理总这样说，对于这个明星员工会产生什么影响？
　　当总经理眼里只有明星员工的时候，表面上这个明星员工得到了鼓励，但实际上，他一天天陷入敌对的环境，其他人就会想，既然公司全靠他，那么事就由他一个人去做吧，我们就看着好了。
　　于是大家开始疏远他，与他为敌，制造矛盾，让他完蛋。因为明星不完蛋，其他人就显不出价值!
　　这种事情在我们的执行层面比比皆是。当年惠普中国区的总裁李汉生空降方正以后，王选宣布李汉生全权负责方正，方正全力支持李汉生的改革。但李汉生采取了一系列改革措施后，没多久就下台了。为什么？开始方正的管理层还很支持，但随着利益的调整，随着时间的推移，如果方正总强调李汉生，那些为方正牺牲了利益的员工就会想，原来这么多年，我们这些人的牺牲都没有价值，只有李汉生能救我们，那我们算什么呢？
　　我们相信，方正人是愿意支持李汉生改革的，每一个方正人都希望让方正壮大。但是如果公司总是说只有李汉生才能救方正，每个人就会觉得自己无关紧要，这样的话，每个人都会有一种自觉或不自觉的意愿——李汉生，你失败吧，你失败了说明我们这帮人仍然还有用！
　　所以，如果你认为某些员工非常优秀的话，很简单：第一，年终发红包的时候多发一点儿，用不着在大会小会上说他们几个是公司的救星；第二，在提拔的时候你可以多考虑他一点，在休假的时候你可以多给一点，此外还有去国外上学、培训等，这些都是很好的奖励优秀员工的方式。
　　这样一来，所有的员工就会明白，如果我们做好了，我们也会得到一个培训的机会，我们也会跟他一样得到一个更长的假期，也会得到更好的报酬。如果你在每一个场合都说他是救星的话，你反而在害他。
　　所以，你越是看重一个员工，你越要在公开场合给他提一些意见。大家会想，这个优秀员工在哪些方面做得不够好，我们能不能比他做得更好？这样大家就会觉得，这家公司之所以做得好，全是我们大家努力的结果。
　　我们一定要明确一点，一家公司之所以能做大做强，一定是团队努力的结果。
　　那么，如何获得一个强大的团队？
　　首先，要在团队中强调集体业绩要高于个人业绩。
　　团队的作用是个人无法做到的，一是团队的同伴能相互激励；二是团队绩效优于个人绩效；三是团队能完成单个人无法胜任的工作；四是团队会集思广益，倾听多方观点；五是团队的决策更客观准确，更少偏差；六是团队的组合方式灵活，适于应对组织变革。
　　第二，要在公司中形成一个沟通的氛围。
　　研究发现，将10个人分成两组，其中5个人先讨论一下，结果是70%的人更愿意合作，而另外5个没讨论的人只有30%的人愿意合作。因此沟通在团队合作中处于最关键的位置，要走出团队合作中出现的困境，就必须沟通、沟通、再沟通。

四、到处是重点
　　如果你想真正强调什么，最多不要超过三点，最好只强调一点。道理很简单，因为我们的脑子里面记不了那么多东西。你说十点、二十点，目的是想说我们公司在很多方面都要改进。可是，如果连你自己都记不住的东西，你怎么让你的员工去记住，并且把它做得更好呢？所以，执行层面上真正执行的重点最多三点，最好一点。
　　体现重点的最简单的做法，就是每年一个主题。原则上，每年能把企业面临的一个重要的问题彻底地解决或改进，就已经非常好了。
　　但也有人反对，事情都是相互关联的，光做一个是没有用的。但事实上正好相反，当你全部都去做的时候，大部分时候是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事。
　　那如何确定重点呢？为什么大部分管理混乱的公司，财务管理还是不错的。这些管理混乱的公司，可能没有人力资源部，也可能在很多方面都做的不好，但他的财务一定做的不错，因为在管理的所有要素中，如果连财务都做不好的话，这家公司早就完蛋了。
　　既然在管理上所有的要素都是相关的，为什么大家都先做财务呢？道理很简单，在解决问题的程序上，先从解决最紧迫、最重要的问题开始，把这个问题解决了以后，再来一个一个地解决其他问题。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。
　　我们都知道朗讯公司在电讯市场衰退时期遇到了很大麻烦，甚至差点被别的公司收购。在逆境中的朗讯公司如何自救？
　　答案是只有一个重点。
　　在2002年，朗讯给自己制订的目标是：力求生存，直到订单回流为止。为了实现这个目标，首要任务是保留现金，也就是努力把应收账款和存货降低到最低水平，然后出售那些不必要的资产，把该外包的外包，降低成本。次要任务是全力地维护现有的客户，争取新客户，开源节流把收入保持住。
　　这就是朗讯2002年的战略目标，只有一点，就是要活下来，活下来的标志是订单回流。
　　与此同时，我们可以看到，很多公司制订新一年工作计划时，总结过去成绩至少有五点到十点。说明下一步任务也要说五点到十点。与此相对应的事实是什么？谁把那个报告当成一个真正的执行方案去做呢？
　　既然没有一个人把它当成执行方案去做，那么你为什么还要去做这么多呢？做少，做精。

五、过早乐观
　　越战时期，越南俘虏的美军最高军衔的军官是海军上将。这个级别的将领是很有号召力的，所以，当时越南人最想做的事，就是想迫使这个海军上将就范。在这种情况下，美国海军上将怎么样才能够挺过来？
　　这位海军上将的回答是，很简单，我一进去的时候，就想大不了是一死。所以我在任何情况下，最坏的打算就是死，没有任何东西可以和死相比，我就这样挺过来了。
　　那什么样的人活不过来呢？海军上将回答，那些认为进去之后很快就会放出来的人，大多活不过来。因为他们觉得，被俘之后，圣诞节肯定会出来；圣诞节过了，然后想五一节会出来；五一节过了，就想第二个圣诞节会出来，第二个五一节会出来……最后他自己就垮了。没有了希望，就想逃跑，逃跑的结果，大部分都活不了。
　　同样，在跑马拉松的时候，优秀的选手从来都不是一开始就跑在第一，优秀的选手永远是到了中途才开始加速，而一开始跑第一的选手，最后很少能跑到第一。
　　企业的经营永远都是一场马拉松，永远都是一个长期的过程。如果我们一开始就对执行的结果抱有过于乐观的态度，或者说我们一开始就觉得马上就可以成功，最后往往会遭到沉重的打击。
　　现实和理想总有差距。那些垂头丧气者，大部分都是一开始信心百倍的人，因为他们觉得这个事情马上就可以成功了，所以信心百倍。做了以后马上就发现不是那么回事，最后就变得垂头丧气，觉得人生就这么完蛋了。
　　只有那些永远都把自己的事业当作一场马拉松，永远都在为最后的冲刺准备力量的人，才能获得最后的成功！

六、不放弃任何机会
　　不放弃任何机会，已经成为总经理们的口头语了，甚至是座右铭，这是一个严重的错误。机会无处不在，随时都有，有经常性的赢利机会，有转折时期的战略机会，有可开展新业务的机会，有进行新合作的机会，有重组的机会，有收购的机会……但是，面对这些机会，我们是否清楚，面对一个机会，或一个项目，首要考虑的是什么？是人！
　　柳传志曾说过：“如果有一个项目，我首先要考虑一下我有没有人。如果有人来做，我就做。如果没有人来做，再好的项目我都要放弃。”
　　在这个意义上，那些希望高速发展的公司，最要紧的一件事，就是立即开始储备人力资源，如果人力资源储备不够，最好不要急着扩张。
　　急于上新项目或扩张的企业，必须建立一个强大的培养人的机制。首先要建立一个招人的渠道，保证能不断地有后备人才供给。第二，对现有的人员进行大规模的动态淘汰。本来这个岗位只需要三个人，现在招五个人，半年之后就淘汰两个人，然后再招来一个人，半年之后再淘汰一个人，一年之后留下的三个人就全是精英。然后再把精英拆开，让每个精英再去做一个新业务，然后再去招新人进来。这个精英就可以以一当十，企业也就具备了做新业务的能力了。
　　我们很多领导人或企业在业务扩张的时候，大问题就出在这里。因为人力资源储备不够，所以只能对现有的人赋予更大的希望，用更大的代价希望他们做得更好。但他们成功之后，一旦做不好，你却不敢动他们，哪怕他犯了错误，这个时候你也得重用他，因为你找不到替代者。
　　结果是虽然拿到了业绩，却牺牲了制度和文化。牺牲制度和文化的结果是，有人在今天能够成就你，那么就能在明天毁掉你。可口可乐曾经去收购过葡萄园，曾经去做过电影，都大败而归，最后可口可乐干脆给自己立下禁令，不做与饮料无关的产业。
　　如果把业务比喻成太太，利润比喻成小孩的话，大家不要只喜欢小孩，以为太太可以随便换。记住“小孩是自己的好，太太也是自己的好”，不要去眼红别人的“太太”，不要以为别人挣钱了，我就可以同样赚钱。大部分的公司亏损都发生在“花心”的时候。

七、迷信创新
　　可口可乐公司的另一次失败发生在创新上。
　　1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。他宣布，可口可乐公司决定放弃一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
　　为什么要变？因为在上世纪80年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，市场增长速度从每年递增13%下降到只有2%，为什么会这样？主要原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，超过了可口可乐的发展势头。
　　但在“新可乐”上市后的一个月，可口可乐公司每天接到超过5000个抗议电话，而且更有雪片般飞来的抗议信件，可口可乐公司不得不开辟了83条热线，雇佣更多的公关人员来处理这些抱怨和批评。有的顾客称可口可乐是美国的象征，有的顾客威胁说将改喝茶水永不再买可口可乐公司的产品，更有忠于传统可口可乐的人们组成了“美国老可乐饮者”的组织，在全美国发动抵制“新可乐”的运动，而且许多人开始寻找已停产的传统可口可乐，这些“老可乐”的价格一涨再涨。
　　面市后两个月，“新可乐”的销量远远低于公司的期望值，不少瓶装商强烈要求改回销售传统可口可乐。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产，可口可乐的这一次创新遭受了巨额损失。
　　可口可乐这一创新行为的失败，对执行有很大的启发意义。执行就是把简单的事做到极致，也就是常说的，把简单的事做得不简单。但是很多老总却不这么想，他们总觉得有捷径可以快速成功。所以，在很多企业家那里，创新其实等同于走捷径。事实上，伟大企业的成功有多少是靠创新成功的呢？
　　IBM不是计算机的发明者，但IBM却是计算机最大的受益者与领导者。质量管理是美国人发明的，但是真正受益的却是日本人。比如说计算机最好的操作软件来自苹果，但是真正领先的却是微软。
　　华为的任正非曾经讲过一句话：“方正有技术而无管理，联想是有管理没技术，华为既没有技术也没有管理。”在这三家公司里面，有技术没有管理的方正是最差的，联想有管理没有技术其次，华为没有技术和管理，反而是最好的。
　　这种对应关系说明什么？说明优秀公司之所以优秀，不是技术，甚至不是管理，而是对业务的专注。联想不专注，做多元化，有管理又如何？华为既没有技术也没有管理，但华为很专注，海外市场做到了100多亿元人民币，这是中国公司在高科技领域最大的突破。
　　所以，经营公司重要的是专注，创新只是发生在重大变革的时候。很多企业成功之后，很愿意把成功的经验安上一个创新的帽子。其实，如果一家公司成功经营100年的话，那么创新只是其中的不到10年，大部分时间，这家公司是在沿着已经明确的道路在走，矢志不移，这才是公司成功之道。
　　可口可乐的成功也正是如此：消费者不是在喝可乐，而是在消费可口可乐精心打造的文化。所以，可口可乐千万不要以为消费者喜欢的是它的产品口味。懂了这一点，才有可口可乐百年的基业长青！
　　总经理在执行中犯的这七大错误，就如同在公司前进路上埋下的七枚定时炸弹，随时可能爆炸，毁掉整个公司的前程。对拥有鸿鹄之志的总经理们来说，如果能在执行中不犯或者少犯错误，他们无疑能在基业长青之路上走得更远。如此，则企业幸甚。