王永庆的鱼骨理论经营之道

降低成本，是一件众人皆知的企业经营之道，但很多人用不好，也不在乎，却成为王永庆的发财之宝与看家本领。

　　王永庆说：做生意要坚持一个最简单的原理--"价廉物美"。

　　人们都在寻求王永庆成功的秘诀，希望从中得到启迪。然而事实上，王永庆经营企业获得巨大成功，似乎并没有什么特别的发明创造，只是在一些为人皆知的经营常识中，别人做不到的，他做到了；别人不经心做的，他却认真去做，久而久之，他就有了自己的经营理念与哲学，便在众多的同行中脱颖而出，成为一位成功的经营大师与管理大师。

　　降低成本，是一件众人皆知的企业经营道理。但很多人却用不好，也不在乎，王永庆却运用自如，将其发挥得淋漓尽致，成为他的发财之宝与看家本领。王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹，望尘莫及。他做生意坚信一个最简单的信念，"价廉物美"。从这个信念出发，王永庆孜孜不倦地追求效率，千方百计地降低成本，终能积少成多，溪流成河，从一个小米行变为一个塑胶王国。在一次演讲会上，有人问王永庆："你的南亚公司实力强大，中小企业如何在南亚的竞争压力下生存?"

　　王永庆胸有成竹地回答：　　"不断追求合理化，降低成本，以价廉物美取胜。"

　　"价廉物美"，这一最简单、最普通的生活哲理却成为王永庆事业成功、发达的法宝。  

　　降低成本一直是王永庆经营企业所追求的主要目标。他对传统的成本控制方法进行改进，提出自己的一套模式。长期以来，企业进行投资，对成本的控制采取单位成本分析，即将有关细目按其各月原材料使用数量或金额进行比较，取其平均数或最低数做为成本目标来控制，并在执行中进行改进。这一方法效果不甚理想，其实际产品成本常常高于原预计成本。

　　王永庆认为造成这种结果的原因有三：一是成本分析以后让企业执行，但常常是执行不力，管理不善，将成本分析放在一边，根本不能按原分析的程序去控制；二是一些管理较好的企业虽能根据成本分析的目标去执行与控制，但原订目标成本却不够科学，分析深度不够，尤其是用料人员未能了解如何控制才能降低成本，以致不能根据情况的变化发挥主动控制的作用；三是一些企业成本控制目标过低，不须努力便可达成，达不到降低成本的目的。  

　　所以王永庆一再强调，要谋求成本的有效降低，无论如何必须分析在影响成本各种因素中最本质的东西，也就是说要做到单元成本的分析，只有这样彻底地将有关问题一一列举出来检讨改善，才能建立一个确实标准成本。他说："一般成本分析工作是做到单位成本，我认为这样仍然不够彻底。以财务费用为例，我们应该再细分为原料的财务费用、制造过程的财务费用、产品的财务费用及营业上的财务费用等。如果只以简单的财务费用为单位成本，那么分析工作势必无法再深入，得出来的结论往往与实际有一定距离，也就无法取得正确的成本分析。"

　　这就是王永庆著名的"鱼骨理论"。任何大小事务的成本，对其构成要素不断进行分解，把所有影响成本所可能考虑到的因素全找出来，达到就像鱼骨那样具体分明详细。

　　对于单元成本的建立，要首先了解一件制品的成本可归纳为固定成本和变动成本两种。成本依直接或间接原料、人工及其他制造费用分成各项细目。其目的使各项成本单元之变动能有效控制。这就要求先行分析构成成本的各项成本单元变动的实际内容。构成一项产品的单元成本可能有成千上万种，每一种均有其发生变化的不同因素，我们就要从这些单元成本的控制开始，寻求节约成本的因素，包括技术与人员的管制、资材与营业管理的合理与否，生产效率的高低、废料的多寡及品质的好坏等，以期建立合理标准的单元成本，实现理想的目标成本控制。  

　　王永庆当初设立PVC粉工厂时，设计能力为日产4万吨，其设备投资额达4000万元。经过一年多时间的生产运转，他发现，若能增加一定设备，即可大幅提高产量，于是再追加投资1000万元，增加设备及改善生产条件，产量一下子提高五倍。这一惊人的可喜结果给了王永庆很大的启发，即以尽量少的投资，达到最大的经济效益。所以凡在拟定新计划或扩充设备时，除追求工程品质外，更要严格做到控制投资成本的标准。一个重要手段就是自行设计，控制成本。台塑旗下的南亚公司在设立多元脂棉丝厂时，最初计划是日产六吨，由德国一家公司供应设备。其成本颇高。王永庆认为这样做很不划算，便决定让南亚公司工务部门与生产厂家共同研究制程，自行设计扩建工程，压低成本，提高效率。南亚公司的工厂建成后，其多元脂棉丝产量迅速增加，竞争力增强，在世界市场占据一席之地，已跃居世界第三大多元脂棉生产厂家。南亚公司后来在美国设立多元脂棉丝厂时，也采用同样的方法，大大节约了成本，提高了效率。其年产能虽达20万吨，但员工不超过500人，仅是同等规模企业员工人数的1／3，仅此一项人事费用，一年便可节约5000万美元，大大提高了企业的竞争力，也让傲慢的美国人再次信服了王永庆的经营能力。

　　在严格的单元成本分析思想指导下，王永庆做事情都能做到精打细算，节约成本，取得良好的经济效益。

　　在企业经营或生产活动中，自己能做的，尽量自己动手来做，这比请他人来做能大大降低成本。

台塑是一个庞大的笠导牛飨喙氐ノ皇褂玫牡缣菥痛?0多个，长期以来均委托代理商维护与检修，每年的维修费用就达约20万美元，是集团一项重要开支，且维修效果并不理想。

　　王永庆对此甚为不满，试图谋求改善，减少不必要的支出。1980年，他决定解除代理商，将所有电梯的维修工作收回，让自己集团下的长庚医院工务部门来负责维修。这是一个七人组成的维修小组，并成为一个成本中心，每年付给小组20万美元的电梯维修费用，其中长庚医院工务部门抽取三成，小组一年的实际收入为14万美元，由七人平均分配，人均年收入可达二万美元。

　　如果完全按雇工方式管理的话，每人每年只能有1万美元的工资收入。改变为成本中心方式之后，每人年收入增加了一倍，也提高了员工的积极性与责任心，保证了电梯维修工作。同时，集团还省下了三成即六万美元的费用支出。对这一改革，王永庆深有体会地说： "由于这些创造切身感所产生的效益，促使我们进一步研讨在企业内部生产部门实施的可行性。如果将每一生产工厂成立为一个成本中心，让现任的厂长担当经营者的职责，课长成为经理人，以下的各层干部依此类推，由他们负起经营的责任，并充分享受经营绩效提升的成果，将能激发全体工作人员的切身感，彼此密切配合，共同为追求更为良好的绩效而努力。这样，不但对员工及公司都有利，最重要的是通过这种方式，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。

　　王永庆在美国得州筹建世界规模最大的PVC塑胶工厂时，所有硬件设备都由台塑公司机械事业部在台湾制造完成后，再运到美国安装。这样，整厂的建厂成本，大约只有美国人投资同样工厂所需经费的63％、日本的75％。建厂成本节约了近四成，自然增强了企业的竞争力。　　王永庆在筹设生产高密度聚乙烯和聚丙烯工厂时，他仍坚持自己奉行的一贯政策。除制程和仪器设备向国外订购外，自己的人员负责基本设计和工厂建造，以便节省大量的设计费与工程费等。结果是，聚乙烯厂投资总计花费12亿台币，聚丙烯厂花费16亿台币，均只有国外同类企业投资建厂经费的七成。特别是聚乙烯产品一上市，其价格较同类产品每公斤低20元，一时成为市场上的畅销品。  

　　王永庆十分自豪地讲："我们台塑集团建厂时，有好多的设备都是由台塑机械事业部自己制造的，而且制造得相当不错，甚至与外国产品比较，都会感到骄傲。台塑在美国建厂时，很多机器也是由台塑自己设计的，而且由自己的机械工厂制造并负责安装的，其技术与质量均受到了美国人的好评，这点我认为是有相当成就的。"  

　　80年代初，王永庆在美国兴建石化原料厂，计划将部分PVC原料运回台湾。当时，国际上一些商船公司为争取台塑公司这一大客户，便自愿降低运费，纷纷打折，希望承揽这一巨额业务。王永庆委任专家分析后，仍认为打折后的船务公司运费还是偏高，乃决定自组化学船队，这在台湾历史上还是第一次，其面临的困难与挑战是可想而知的。  

　　自组化学船队要有人懂得海运知识，熟悉相关技术与业务。当时台塑公司尚无一个这方面的专家。王永庆当即立断，指派台塑海运的负责人苏忠正到海洋学院去学习。这位苏经理仅用了几个月的时间就学完了一般四年必修航运管理方面的课程。随后，王永庆以3500万美元从日本订购了两艘化学船，同时，王永庆从台塑企业中抽调20多位海洋学院的毕业生，充实船队的力量。  

　　王永庆再次依靠自己的力量，取得了巨大成功，1981年4月，"台塑一号"与"台塑二号"化学船正式启航，直接从美国与加拿大运回PVC的中间原料----二氯乙烷。  

　　事后，台塑海运负责人苏忠正讲，台塑化学船开航之后，原来每吨100美元的运费，很快跌到40美元左右。如果1年以运输20万吨计算，等于节省了1200万美元，相当于一艘化学船的2／3。  

　　五年下来，台塑这只化学船队累积运输量达16600多万吨，如果委托商船公司运输，运费高达1.2亿美元，利用自己的船队运输仅花了6500万美元，仅此节省了5000多万美元，达到了显著的经济效益。  

　　随着经营业务的扩张，这一化学船队仍不能满足运输需要，王永庆决定再订购一艘化学船。这时，接任台湾"中船公司"董事长不久的韦永宁，便试图争取台塑公司化学船的制造业务，这不仅可以大大改善"中船公司"营利不佳的局面，而且能够积累承造化学船的经验，为扩大日后这方面的业务打下基础。然而，消息灵敏的外国船商也不甘落后，纷纷参与竞标，希望取得承揽这项业务的权利。于是，韦永宁率领的"中船公司"与日本、韩国等其它九家外国知名造船公司展开激烈的竞争，希望得到台塑化学船的订单。在10家公司的竞标中，"中船公司"竞标价格并非为最低者，但韦永宁自认为与王永庆有交情，志在必得。但王永庆却似"铁面无私"，在议价时，不断压低价格，韦永宁尽管一再忍痛降价，仍达到不王永庆所订目标，王永庆仍要他再降低50万美元。  

　　韦永宁听后百感交集，认为"中船公司"经过几个月的奔波努力，价格已降到几乎赔本的地步，王老板还在杀价，便生气地对王永庆讲"王董事长，我们还是好朋友，若再杀价，这笔生意我就不做了！"  

　　王永庆认为自己的目标已达到，也为韦先生的诚意所感动，将这笔大生意乃交由"中船公司"承做。  

　　"中船公司"得到这笔业务后，全力投入，经过一番努力，1984年2月28日，其制造的"台塑三号"化学船正式下水启用，加入台塑化学船队。台塑集团化学船队组建后，不但给集团公司节省了大笔运输机费用，也不必再为PVC生产原料担心，对降低企业生产成本发挥了重要作用。  

　　不久，国际二氯乙烯（EDC）价格一路下跌，最低时一磅还不到六美分，一些厂商还再期待继续下降。王永庆则认为一些生产二氯乙烯的企业因价格下跌可能停工或转让，不久价格将会上扬，便大肆在国际市场收购二氯乙烯原料。正如王永庆所料，三个月后，国际上二氯乙烯价格又一路上涨，最高时一磅计13美分，上升了一倍多，连精明的日本商人也没想到。这时，王永庆的化学船队正将一批批廉价的二氯乙烯运回台湾，保证了企业的原料供应，也因此降低了生产成本，提高了产品竞争力。不仅如此，买到船之后，建立了自己的船队，王永庆就要把自己的单元成本理论运用到船队运输上，集团总管理处派成本分析专案小组来到船上，随船记录各项单元成本，按月或按航次记录，然后决定以各项单元成本最低者或以平均值为标准成本。  

　　标准成本设定后，每月必须编订标准成本与实际成本的比较表。如果某一单元成本超出，与这项单元成本有关的主管必须提出检讨。如果超出标准单元成本的理由是非主管可以控制的，如油价的提高，主管就可过关，不影响将来的考绩。否则，将记上一笔不良纪录，影响考评，主管与这件事有关的人员还必须一起马上找出原因进行纠正。当然不是事事都是自己都可以来做的，一些设备的采购、工程的兴建等可能需要专业公司来做，但王永庆同样要坚持最低的支出，以获取同样的结果。一个重要办法就是在招标时做到杜绝说情，尽量降低成本。在选择供应上，大处着眼，小处着手，不放过任何可能降低成本的地方。  

　　台塑企业是石化工业，在生产中使用大量的蒸气。1973年时，生产一吨纤维，需用100单位的蒸气。经过不断改善技术，到1978年，生产一吨纤维，只需85个单位的蒸气，到1981年，只用40个单位的蒸气，只有原来五分之二。  

　　1979年，第二次石油危机发生，造成全球油价的迅速上涨。1980年10月到次年2月，台湾当局在四个月之内先后两次调高油电价格，台塑企业能源费用从不足54亿元一下子增到70多亿元，对企业经营带来极大负担与冲击。  

　　面对这一情况，王永庆当即立断，在集团内全面推动能源节约运动，首先成立能源改善专案小组，负责各单位本身有关能源改善事宜，不断进行检讨；其次，组织各单位能源负责人员赴各厂实地了解各企业能源节约与改善情况。同时在集团展开节约能源宣传活动。  

　　王永庆先从集团用电量较大的灯管开始，展开节能活动。台塑集团共有10多万只双管日光灯，用电量甚大，现在加装反射灯罩，结果两支灯管减为一支，其照明度不减反而增加。这项节能措施，虽投资600万元，但一年节省电费就达7000万元。这次能源节约运动，使台塑集团大大提高了节能效益，当年就获得经济效益近13亿元，抵销了因油电涨价所增加的部分能源成本。  

　　台塑集团像其他许多单位一样，在办公事务中都使用公文夹，这是一件很平常的事。王永庆却发现台塑企业生产的公文夹的成本是，一本一元二角，而台塑美国公司所用的公文夹，每个不到五毛钱，怎么会差这么多？台塑集团一年使用大量的公文夹，这样一年多支出多少？一年、五年、十年，要支出多少？这还了得，他陷入了沉思。  

　　不久，他下令南亚公司研发中心，就这一问题进行研究，务必将公文夹成本降到与美国同样的水平，甚至更低。  
　　为此研发中心以近两年的研究，终于将公文夹的成本降至一个五毛钱的水准，赶上了美国，为整个集团每年将会降低许多支出。  

　　王永庆就是这样从一点一滴做起，力争最大努力地节约成本，不多花一分钱，达到降低成本的理想目标，实现企业的合理化经营。