[摘录] 微软张亚勤谈中国软件发展

         今年年初，微软中国研发集团成立，张亚勤要用1000多名研发人员和过亿美元的投入应对“昔日战友”的挑战，并将战线延伸到新一代多媒体、新一代信息处理技术、新一代用户界面和新一代无线及网络技术等多个领域。张亚勤说：“预计未来3年至5年，我们的研发人员将达到3000人至5000人。”

　　中国软件业何时赶超印度？

　　中国每年毕业的IT大学生数量是美国的5倍，印度的2倍，目前中国已经成为全球最大的移动通讯市场；在互联网人数以及PC保有量上，中国也都跃居全球第二，在三、五年内有望超过美国成为全球第一。

　　事实上，相对于汽车、能源、IC等需大量资金注入才能产生效益的产业而言，软件企业的所需投入相对较少，周期短、回报快。张亚勤认为：“中国的软件产业正处于关键的转型阶段，软件产业在中国的发展有得天独厚的优势。中国充足的人才、巨大的市场为软件业的高速发展提供了很好的平台。”

　　“我们需要想象力，需要有好奇心的人才。”这是张亚勤对中国软件人才提出的要求。事实上，就目前的情况来看，微软在中国产业布局仍然存在不够成熟的情况，能够真正担负起领袖角色的软件人才凤毛麟角，真正能够独当一面CTO（首席技术官）更难寻觅。

　　从资本角度来看，当国际游资正到处寻找项目的时候，中国这样一个庞大市场，毫无疑问成为软件产业最肥沃的投资土壤。张亚勤说：“我曾经参加了一个国际风险投资研讨会，得知2006年进入中国的风险投资资金会超过20亿美元，60%将投向软件业。”

　　面对中国软件业“劲敌”印度，张亚勤毫无惧色地表示：“印度因为自身的原因，只能先做外包后内需，中国是从内需到外包。在软件发展多元研究方面，中国后劲肯定要比印度强。”

　　他谈到：“我非常看好IT业在中国的发展，理由是：通过各类数据可以看到，中国的IT、PC、硬件、软件、通讯业均走在世界的前端。尤其在嵌入式系统、互联网服务、横向应用、软件咨询服务等方面都是有远大前景的。”

　　微软的“三化四略”

　　微软这样一个高科技企业如何创新？这是很多人想要知道的问题。张亚勤认为，关键要看创新战略过程中的制定战略、创造知识和孵化产品的三个关键步骤。“世界软件行业正面临着网络化、服务化、国际化的三大发展趋势，”张亚勤特别强调：“微软目前70%的利润来自美国之外的其他地区，未来国家的公司越来越少，公司的国家越来越多。”

　　据了解，目前在微软中国研发集团整个团队中共拥有1000人的研发队伍。但是张亚勤特别看重的是“技术原创转换的重要性”，“这点如果做不好就会被淘汰。”

　　作为世界上最大的现代化办公设备制造商、复印机的发明者，施乐(Xerox)的辉煌几乎家喻户晓。在英语里，“施乐”常常被用作一个动词，意为“复印”。靠着领先的复印技术，施乐位居全球500强之列。但在2000年施乐这家复印机巨人却陷入难以为继的境地，股价一落千丈，负债竟高达180亿美元。

　　张亚勤认为：“施乐的案例足可说明，即使有技术原创，但领导人没有战略意识，没有产业化，企业也会丧失生机。”事实上，电脑中的图标、下拉式菜单、鼠标等都是施乐的发明，激光打印技术、触摸屏幕等也都是施乐的贡献。因为没有进行适时品牌延伸。施乐案例被专家形容为“起了个大早，赶了个晚集”。

　　为了避免微软因冗大而丧失生机，张亚勤表示：“目前微软采用的是五年一次的战略反思和转型。20世纪末的微软亚洲研究院战略、.NET战略到这几年的LIVE战略、移动战略，这四大整体战略让微软依然保持活力，后劲十足。”

　　在2004年，微软提出的LIVE战略其实就是.NET战略的延伸，张亚勤说：“正是通过这个战略实现了以搜索信息为中心，以人为中心，以服务为中心的微软理念。”

　　而这样的微软理念也更多地体现在由张亚勤牵头的移动战略中，他回忆说：“2003年11月，鲍尔默对我说，想整合Windows Mobile和嵌入式的业务，并加大这方面的投入，你看有没有兴趣。然后盖茨给我写了个Email也谈这件事，我觉得既有趣又富有挑战性，微软高层经过反复思忖后，决定把我调回总部负责移动战略了。”

　　伴随着移动战略的推行，他大胆预言，未来进入3G之后，移动通信将融入到互联网、PC中，成为全功能的应用平台。张亚勤说：“3G不是选择而是趋势，世界已经给了3G将近3000亿美元的投入，或许技术不是最佳的，但已经代表了产业的利益。”

　　按照移动战略的设想，未来计算、通信和控制这3C的融合将让沟通变得统一，世界将变得简单，研究“控制”的市场潜力将会超过通讯和计算，“控制数据流将是今后的最大产业机会，”张亚勤说：“在未来5到10年内，手机应该可以控制数据移动，这将是人与人关系的拓展，未来手机将是一个做很多事情强大而开放的平台。这在欧美、日本已经看得很清楚了，这将完全改变信息交流方式。”

　　据说，当时在微软内部关于未来产品存在争论，其焦点是究竟做手机还是做平台，后来还是选择平台。“因为我们认为其市场是惊人的，”张亚勤说。

　　基础研究就像“风险投资”

　　作为微软领军人物之一的张亚勤从来没有放弃基础研究，他认为：基础研究一定要是统一的、新的、主流的、符合产业发展的研究。在说到“基础研究与企业的相关性”时，张亚勤还是拿了施乐举例说明。

　　张亚勤认为：“施乐PARC(帕罗奥托研究中心)曾经做了很多了不起的研究，Internet技术、激光打印机技术都是从PARC出来的，它们是一流的、主流的、有用的，但最终没有被自己的公司所用。施乐公司没有从中赚到任何钱，但PARC已经不存在了。”因此在张亚勤看来，成功的研究院应该在思维方式上是公司的思想领袖(Thought leader)。

　　张亚勤说：“其实基础研究就像风险投资一样，风险与回报是成比例的。如果说我们做的每一个项目都成功了，这可能就说明我们所冒的风险还不够，也说明我们所起的作用或者说回报比较小。我们现在所做的课题，相对来讲，选得比较少，但每选一个课题，都会有很多很多的因素，很重要的一个因素是如果成功之后，到底怎么样去增加微软产品的竞争力？”

　　在张亚勤看来，微软中国研发集团应该做微软未来的“技术战略的智囊团”；成为微软“研究成果的诞生地”；担当微软未来“核心技术的孵化器”的角色。他说：“企业中的研究院必须要想尽办法去影响整个公司，要成为公司的思想领袖，这是研究院存在的价值。”

　　作为一个科学家，更作为管理者的张亚勤有着他独有的方式，他将他们简化为五个方程：IT=IQ+IP、E=mc2、△V×△P≥2、Ec→α、1+1≥3，它们分别代表了张亚勤管理哲学中重视人才、追求速度、平衡风险、开放环境、勇于合作的思想精髓。张亚勤说：“一定要和最好的人合作，一定要和不同领域的人合作，一定要跨学科合作。”（完）