过程

过程感喟（一）——ISO和CMM，我们该选择谁呢？【续】

本文定义的研发过程复杂度是指针对组织正在实施的单个项目（或产品，以下统称项目）研发活动而言的。主要考虑项目规模（项目范围和工作产品规模）、项目团队规模、项目周期等因素。本文考虑最核心的指标为项目团队规模。

1、何谓组织机构复杂度？

本文定义的组织机构复杂度是指组织的人员规模、组织的机构设置层次结构及接口关系上。

一个组织结构复杂度高的公司，并不意味着它的研发过程复杂度高。但一个研发过程复杂度较高的组织，往往可以推断其组织结构复杂度较高。如：一个1000多人的从事超市、酒店行业ERP的软件公司、其人员分布于各30人月以内（6人5月左右）的各小项目的实施，公司按照地域和业务领域划分4个事业部，分四级进行管理（总裁—>事业部总经理—>部门经理—>员工）。按照本文定义的复杂度含义可以断言，该公司的组织结构复杂度较高（四层管理、1000人以上规模），但其研发过程复杂度较低（单个项目投入人数在10人内）。

 

为了更好的对比分析请看下面的统计数据：

到1999年止，全球范围内共进行了1330次CMM评测，总计评测项目有5452项，参加评测的机构逐年攀升，其中有7.2%是海外项目，参加国别有34个，参加机构类型，商业机构占56.1%，美国国防部供应商占29.8%，军方和政府机构占10.5%。其中，初始级机构占总评估数的43.2%，可重复级占34.2%，定义级占17.3%，管理级占4%，优化级占1.4%。第二级（可重复级）比例最高的为25人到100人的机构，第三级（定义级）所占比例最高的为1000到2000人的企业，第五级（优化级）所占比例最高的为2000人以上的企业。

于是乎国内各咨询机构和各有意使企业通过认证的管理者得出结论，国内的企业可以以上述统计数据为参照，选择适合自己的认证目标。各位看官请试想一下：一个由众多独立核算的事业部或子公司粘合而成的一个1000多人的公司，分各个业务方向从事着众多30人月（3－5个人，6－10个月）上下规模的项目，其研发过程复杂度显然是不高的，其研发过程的可视性相对来说比较容易达到。此时组织的主要焦点在于如何降低其组织的管理复杂度，提高管理过程的可视性。如果此时严格照搬适合大团队研发过程管理的过程管理体系，到头来肯定是过程监控与研发实施活动成为脱节的两张皮，为了达到体系的要求去补大量的记录，为了真正不受羁绊的去更好的实施项目跨过很多死板过程的羁绊。个人倾向类似情况的组织（公司）真正从整理业务流程入手，建立一套着眼点在提高组织管理过程可视性的管理体系，不妨老老实实的按照ISO体系的要求，建立自己的质量管理体系。

对应的例子是一个100多人的公司，其100多人的开发团队投入其核心产品的开发，所有组织活动都是围绕这个产品开发过程展开的。此时组织的质量瓶颈在于如何提高研发过程的可视性。此类组织我倾向于采用CMM建立逐步完善的研发过程质量监控体系。

综上所述，从复杂度与质量管理体系选择上，可以得到下表的对应关系：

组织机构复杂度

研发过程复杂度

关键问题

选择体系

高

高

管理过程可视性

研发过程可视性

ISO

CMM

高

低

管理过程可视性

ISO

低

高

研发过程可视性

CMM

低

低

 

 

 

三、量化管理的适用性上

CMM和ISO 9000都强调过程改进。如果组织还没有一个文档化的研发过程，则首要任务是对当前的研发过程进行抽象、分析、整理并文档化，从而制定出一个符合本组织研发实际的研发过程规范，并从制度上确保研发过程规范的执行。

如果已经具备了相对陈述的研发过程规范，组织需要做的是对这个研发过程规范在实际研发活动中的表现进行持续的评估，找出问题，然后对过程规范本身进行补充修订，然后找项目试点，最终推广应用。这也就是我们通常所说的持续改进。

在阐述量化管理的适用性前，先来探讨一下为什么要进行量化管理？

1、    随着组织的质量管理水平和质量意识的提高，越来越多的过程质量问题的不是可以通过直接的外在表现可以观察出来的。

2、    随着组织的质量管理水平和质量意识的提高，越来越多的过程质量问题的定位越来越难以通过其直接的外在表现进行判断。

如何发现过程质量问题？如何定位过程质量问题的根源所在？CMM L4的“定量过程管理”、CMMI L3的“决策分析和决定”和CMMI L2的“测量和分析”KPA很好的回答了这个问题：我们通过收集、整理和分析过程数据，并运用系统的决策方法从中得出分析结论，寻求问题的解决方法。

请看下例：

某组织最高管理者2004年以来，接到客户持续不断的抱怨，说系统稳定性差？当最高管理者在向产品线反馈该问题时，产品线说，我们的产品越来越稳定，去年的外部故障是15个，今年的外部故障只有13个。一切都那么的OK，为啥客户的抱怨却与日俱增呢？问题到底出现在哪里？该如何去纠正？

产品线成立了专门小组寻找问题所在及解决之道。在收集数据的过程中，他们关注到这样一个现象，2003年产品售出256套（25个客户），2004年度产品一下子售出6000套（300个客户）。虽然报出的外部故障只有13个，比去年的15个有了减少，但其波及的范围（客户数）却成10倍的增加。

问题症结终于找到了，我们产品质量的提高没有跟上我们市场扩张的速度。我们需要解决的最关键的问题是彻底解决现有故障，并作充分的测试，提高我们发布产品的稳定性。

过程管理的核心是使过程状态可见并使过程可控；量化管理的目标是如何使前者更加精准。ISO9000虽然也强调以事实为依据的科学决策和SPC，并要求组织有这方面文档化的指南与要求，但它没有进一步说明从哪些关键点上去入手，而且它的SPC更多的是针对制造业的不良品而考虑的。

CMM/CMMI-SW是专门为软件研发过程管理设计的，它在各相关KPA中蕴涵的量化管理的关键实践更具针对性、更细致、也更全面。CMMI L4更是明确要求：“对各个过程运用统计技术和其他定量技术对各个过程实施控制，建立了关于产品质量、服务质量以及过程性能的定量目标，并且把这些定量目标作为管理过程的准则。在过程的整个生存周期中，对产品质量、服务质量和过程性能都进行统计管理。” 在第4级上，对过程的性能是以统计技术或其他定量技术进行控制。并且从统计意义上说是可预见的。

可见，在具有一定质量管理基础的组织内，可以参照CMM/SMMI-SW相关KPA的要求，建立自己的研发过程度量体系，逐步推进量化管理。

 

结论：

组织在建立质量管理体系时，可结合本组织的管理水平、组织机构复杂度、研发过程复杂度的现状综合考虑，选择适合本组织的模型和体系。并可以在过程中参照CMM/CMM-SW/SE的要求，提高组织的量化管理水平。

 

参考文献：

1、《能力成熟度模型（CMM）：软件过程改进指南》 电子工业出版社 刘孟仁 等译 [美] 卡耐基梅隆大学 2001年

2、

作者简介：

馨园主人，无忧测试网质量管理版版主。某通讯公司QA，从事质量管理工作3年。对IS