陕汽汉德、一汽集团信息化调研报告

陕汽汉德、一汽集团信息化调研报告

 

由公司企管部、采购部、技术中心、生产部、财务部组成的调研小组于2012年4月20日-24日赴陕汽汉德、一汽集团学习调研信息化建设经验，分别与陕汽汉德、一汽富奥（散热器、石川岛增压器）、一汽采购部、一汽解放销售、启明信息等公司的有关领导和同志进行座谈交流，并现场了解ERP（财务、供应链、生产成本）、PDM、SCM、CRM等系统的建设与应用情况。

一、陕汽汉德公司的信息化建设情况

公司于2006年实施了Oracle ERP系统，主要解决了物流、资金流、信息流的统一性。以ERP系统为中心，建设了条形码、售后服务管理、采购管理、销售管理、生产执行、综合商务平台等信息化系统，建成了对内、对外同步协作平台，实现了供、销、服为一体的网络协作体系和信息平台。

 在企业管理方面，实施了OA系统，信息安全系统、远程视频会议系统，集门禁、考勤、餐饮于一体的“一卡通”系统、企业邮件、FTP等系统。

 在技术研发上，实施了PDM系统和CAPP系统，并与ERP系统实现无缝集成，实现了从产品设计、产品数据管理、工艺编制、生产组织的规范化管理。

 在生产管理方面，自主开发了生产过程监控执行系统，对生产情况进行全过程实时跟踪管理，串通从销售订单创建、审核、转换成生产任务、导入ERP、排产、物流配送、下线、完工、发运、开票、应收款等全过程管理。

 网络建设方面，建成有专业、独立的计算机机房，架设服务器30余台，并应用了虚拟化技术，公司各系统的工作站、PC机等终端设备有近千台。

 同时，负责信息化建设和运维管理有大约30人的人才队伍。

二、富奥公司、采购部、一汽解放销售公司信息化建设的内容和成果

（一）财务核算计算机化，提高财务管理水平

1、公司财务核算管理基于启明ERP的财务软件模块，按照一汽的企业组织和管理模式要求，进行的定制开发。目前，已经实现了基本财务管理子系统，能够进行总账管理、应收、应付管理、固定资产管理、成本核算、成本报表分析、财务报表分析等业务，该系统已经全面熟练使用。通过实施，由传统的手工财务核算模式过渡到了集成化的计算机财务管理，无论工作质量、业务规范性都大幅度提高，业务流程得到了优化，工作效率得到了大幅的提高。目前，财务人员100％都能够熟练地使用该系统来完成个人的业务工作，工作效率大幅度提高，数据安全性、可靠性、准确性得到了保障，各种财务报表处理速度大幅度提高，满足了国家对上市公司财务管理和审计要求，减少了财务工作中繁复的劳动，同时利用财务分析系统，对企业的各项指标进行分析，对各种关键数据及报表进行多角度的对比分析。

（二）渗透供应链全过程，提升业务管理水平

1、在供应链业务管理方面，完成的实施工作如下：

1)规范了企业的基础数据，如对企业客户、供应商资料、企业基础物料信息等，进行了统一编码，统一了归属口径，在此基础上，完成了企业所有产品BOM的重新整理与录入；

2)以客户需求为导向，在销售订单及销售预测的基础上，制定企业的主生产计划，并在BOM为基础，得到合理的物料配套计划，由此减少了以前为了生产配套而盲目加大库存的现象；

3)在BOM的配套指导下，进行内部物料的发料，加强了对物料发放的控制，减少了车间在制品；

4)对于供应市场的管理，采购部根据物料需求通过系统控制采购价格、采购数量，降低了原辅材料的资金占用，一汽集团采购部采用SCM系统后，单单钢材的采购一年为集团降低成本1个多亿。

5)实现了财务与物流、资金流的一体化应用，如采购部在系统中录入采购发票及外购入库单，信息自动传递到财务管理的应付款系统中，由采购经理负责请款，财务部人员直接调用此信息进行付款业务处理。同样，销售部门应收帐款的处理也类似于采购部门的应付帐款处理过程。与此同时，业务系统还能自动计算各种物料出入库成本，产生各类库存报表、暂估分析表、各种成本归集报表等，便于财务部门进行业务数据的查询及对业务过程进行监控，解决了以前的部门间信息沟通不畅的问题；

6)在实施过程中，通过报表开发，系统自动产生出了满足企业管理现状的的各种报表，通过这些报表，即满足了业务部门查询分析及内部结算的需求，又满足了财务统计、控制的需求，同时为企业领导提供科学的决策支持数据。

  （三）健全IT治理机制，实现信息化良性发展

1、统筹规划、分步实施，保证信息化工作有序推进

信息化发展规划必须以公司经营的实际需求来制定，并根据各种生产经营需求的紧迫程度，关注核心业务，找到信息系统与实际管理的融合点，确定项目的优先度，将信息化规划落实到每年的工作计划中，集中精力，保证重点项目的建设和投入运行。

2、“一把手”负责和信息化工作的常态化是成功的保证

在推进ERP等信息化系统的建设过程中，公司领导能从人、财、物等多方面进行支持，在推进各部门转变业务流程时，对于工作负荷增加的岗位上调工资，如果还有抵触意见就调整岗位等，强行推进。

3、完善的IT体系是信息化发展的有力保障

信息化项目由公司统一规划，统一审批，统一投资。在项目立项和投资管理上，信息办公室负责所有信息系统的立项、申批、建设和管理，其它各部门不得自行建设。这样确保公司信息化建设的高效率、数据的集成性和应用的有序推进。

三、体会和感受

我们公司是一个组织架构复杂的集团性企业，汉德、一汽富奥等是一个业务较单一或者产品种类较少的公司，信息化关注的重点和建设策略稍有所不同。本次信息化调研对我们的启发主要有以下几点：

1、在汉德和富奥的信息化工作中，都有一个共同点：各级一把手和领导对信息化能够充分理解和高度重视，这也是信息化成功的坚实基础。良好的信息化建设和管理机制是信息化成功的保障，完善的IT治理体系可以有效促进企业信息化良好发展。

2、要逐渐转变财务部财务人员的角色，从以前的凭证记账转变到财务数据分析，从信息化系统中，提出数据、分析数据，为公司经营、发展提供必要的数据支撑，要完成从业务人员到管理人员的角色转变，既是财务管理的提升，也是我公司信息化建设程度的提高。

3、建设一支业务精通、技术一流的信息化建设团队尤其重要，根据汉德的信息化经验，在实施信息化建设初期，可由业务部门抽调一些关键业务骨干组建信息化建设小组，人员的编制要在信息中心，待系统建设初成规模后，可留一部分人继续实施，其他人员再回各自部门担任关键用户。既可以节省人力资源，提高人员利用率，又可以在短时间内组建一支业务熟练的队伍，节省时间。

4、一汽集团下级子公司、部门等一般设一汽富奥一汽富奥一汽有独立的二级部门信息室，由子公司/部门领导直接管理，而我公司是集团有信息中心来负责信息化规划和建设，但下级子公司/部门缺少信息化维护的处室或人员，这对信息化建设带来很大影响，通过汉德和富奥的经验来看，信息化建设是长期的，不断完善的，需要有专门的二级部门或人员来履行子公司信息化的职能。

5、汉德公司的信息化建设较早地实现了公司级的集成性应用，销售业务与应收、采购业务与应付，都实现无缝集成；ERP与PDM通过接口程序，实现了数据集成，保证ERP系统的数据准确性，经过多年的持续改进，不断完善深化，取得了较好的效益。而我公司的信息化建设虽然起步较早，总部和各个子公司实施了金蝶K3财务系统，但财务与业务系统是信息孤岛，集成水平低，集成性差就造成数据共享程度低，信息化的效率低。

6、不管是汉德车桥还是富奥零部件，两家公司的信息化建设过程都是一个渐进的分步建设、逐步深化应用的过程，这也是大多数信息化建设比较成功企业所走的历程。并且他们公司的信息化已经渗透到生产、经营的各个环节，成为公司管理的重要支撑。我公司信息化建设近几年虽然有一些发展，也取得了一些工作成绩，但是离我们的目标还有很远，现在信息化系统建设无法支撑起生产经营的需要，要求我们的信息化建设需要创新信息化工作思路和手段。