【研发管理】如何避免绩效主义

绩效考核是把双刃剑，使用得当则威力无边，可以有效提高执行力，而使用不当则会形成部门墙，KPI导向等各种问题.

具体案例可以参看《绩效主义毁了索尼》，如何避免绩效主义，以下是一些个人心得：

关于部门考核：
1、绩效考核不要过度量化，要精简有效，避免部门僵化，只关注于KPI，失去主动思考的习惯，尤其不要对过程进行量化，否则容易以偏盖全，错误的引导大家，有一些指标看上去没有问题，如果过度只关注这个指标，则就是问题. 

2、尽量避免设置部门间互相对抗的指标，容易形成部门墙，形成各自为政的氛围

3、打牢管理基础，使得上层的意识能够得到有效传播，避免只是KPI的几个数字进行引导，以研发体系为例：平时和员工接触最多的是项目经理，这些人员是否能够很好的诠释当前部门KPI的含义或公司的导向文化，则至关重要。如果管理基础没做好，扩大的讲，公司设置哪几个KPI，员工只会看到哪些点，每天为了被考核的更好而努力工作，这样是很难形成共同奋斗的感觉。

   举个假设的例子：

1、某个项目很紧，大家在持续加班赶进度，原因是公司考核了发布进度，最后终于项目度过难关，取得100%的绩效. 

2、某个项目很紧，市场很需要该项目进行攻关，市场发过来不少封邮件进行情况公告，并且有几次亲自和项目组进行交流，项目组持续加班赶进度，在最后阶段提交了发布包，支撑了市场攻关，市场方面发来感谢信，稍后公司高层对项目所有成员公布了该项目在市场上取得的成绩，希望大家再接再励，当然这个项目也取得了100%的绩效

   第二种项目组里是很容易推行客户导向意识，共同奋斗精神、创新精神等，而且大家能够清楚的获知自己所从事的工作对公司带来的贡献，有一种共同创业和共同成长的感觉.
   然而第一种项目组基本就是一个完全KPI导向的团队，很难有更出色的表现，员工呆久了，容易成为老油条...
   (这个可能也是CMMI何丹博士强调的价值链舒畅的一部分吧)
   
关于个人考核：
1、有效决策课程中老师提到过激励员工的根本方法在于“关注”，无论做哪种工作，都有其超预期表现的机会，如果管理人员能够在工作安排前将这个超预期的期望传递给员工，并且绩效考核中依照结果来进行评价，则能产生很好的效果（要避免秋后算账）


2、绩效考核中要考虑 2-7-1中7比例中靠上部分的人员感情和情绪，这部分员工工作可能十分努力，但是绩效上比2比例略差一筹，如果绩效考核中一律考核为合格B，长期会让这些潜力股有些丧失了绩效动力，例如AC在这里有一个缓冲，这部分人员虽然绩效考核是B，但是有部门级别的激励奖。

3、能将公司价值观中的“关爱员工”一条，从福利方面落实到精神层面，公司整体是对事负责的，但是对员工个人来讲要有体系对他们的具体成长负责，如果运用的恰当,绩效考核、职称评定等就都会成为了一个过程指导，来反馈出员工一步一步取得的成长，反之，则是一个一个孤立的考核点再加上顶头上司的主观要求。有一部分老员工离职，曾和他们中一些人有过长谈，其中一部分原因也在于这里.

第三条做好后，可以解决现在的很多问题，例如：研发人员都是会挑工作的，只是具体人员不知道服从工作安排和不服从工作安排所带来的影响，而如果有比较长期性的对员工负责的体系，则很多时候能够避免这些问题.