PMO的失败之旅-测试+配置管理部门老大带队

        上一个故事讲到QA组长带领PMO部门忙活了近三年的时间，没有解决公司希望解决的问题，被明升暗降，给了个副总经理的头衔，仍然留在PMO部门，主要工作或者说是全部工作更合适一点，就是项目财务数据，年初的时候收集和整理项目预算，年中的时候收集和整理项目预算调整，年底的时候进行项目财务数据结算。当然，这些是后话，现在先说说PMO部门新任带队大姐的故事。

        大姐的成名作是解决了开发和测试之间的种种争端。做过研发或者开发类项目的人都知道，开发和测试之间经常出现各种争端，比如版本不对、修改的问题你说改了我说没改等各种问题，项目经理经常是不胜其烦。大姐给出的解决方案就是，在开发和测试之间加了一个中间环节，也就是配置管理部门，测试的唯一版本来源是配置管理部门，而开发被正式承认的版本也是在配置管理部门，其他的版本不被正式承认，这样一来，很大程度上减少了两边的纷争。大姐也一举成名，并正式成为配置管理部门和测试部门的老大。

        新任带队大姐上任带领PMO部门时，像所有临危受命的领导一样，被寄予了厚望。而在上任之初，大姐也给所有人描绘了一个美好的明天，美好到所有人都觉得如果不支持她的工作，那就是跟所有人过不去。但是，愿望是美好的，现实是残酷的，期望越大，失望往往也就越大。上任之初描绘的那个美好的蓝图，在实施的过程中逐步偏离，半年之后，PMO部门开始有人离开，又过了半年，PMO部门除了一个请长假的，一个养老的，就剩下一个准备半年后离开北京的了，PMO部门几乎成了空壳，那些美好的愿望，也像肥皂泡一样消失在了空气中。大姐带队的工作，也到此为止，当然这是后话，下一个故事，我们会说一说接下来接手的带队大哥的故事。下面先说一说大姐的两个比较有名的理论。

理论一：香肠理论

        PMO部门的人，从建立之初，到现在，从来都没有真正深入项目组中去了解项目，对项目的了解除了来源于周报之外，就全都是道听途说了，甚至项目组的例会都基本上没参加过。在与大姐聊到PMO部门没有人真正了解项目时，大姐说“我了解啊”，接下来就是“香肠理论”，也是大姐美好蓝图的基础。

        下面详细说说“香肠理论”。

         如果把一个全生命周期的项目比喻成一根香肠的话，那么，所有的部门都是为了对这根香肠做一些事情而设置的，每个部门，对应着香肠的一段，只要把香肠的切法和对每段香肠的要求及香肠的切口之间明确定义了，剩下的事情就好办多了。

        这个理论简单易懂，而且乍一看也很容易操作。但是对一个发展了很多年的集团公司来说，香肠的每一段之间都有着千丝万缕的联系，各种各样的利益冲突，并不是真的一刀就可以切开的，香肠的每一段，也都有各自的现有负责人，要想把每一段都定义明确也不是很容易的事情。

理论二：承包责任制

        这个理论，说起来其实也不新鲜。很多公司都有这样的问题：公司有项目，但是总也找不到合适的项目经理，而且一个项目经理同时带一个项目和同时带多个项目可能拿的工资差不多。为了解决这些问题，带队大姐给出了“承包责任制”，竞聘项目经理的解决方案。能者多劳，多劳多得。得道多助，失道寡助。项目奖金根据项目预算金额来，而且在承担某个项目的项目经理之前要经过一系列的面试笔试。

        这个方法，其实原本也不错，而且也有成功的先例。但是在这个公司中，实施起来比较难。具体的原因，可以借用某老总的一句话回答“现在还留在公司没走的人只有两种，一种是准备走，但是还没找到下家的；另外一种是准备在这里养老，不想干活儿的”。有这样的团队，也许真的是比较让人绝望的吧。

        平心而论，带队大姐在这段时间真的是非常努力地在做事，但无奈，现实总是那么残酷地，我们虽然心有不忍，但也无可奈何。调离这个岗位，对她来说，也许不是坏事。