论管理的“人”和“事”的钟摆现象

论管理的“人”和“事”的钟摆现象

作者：Merry Zhang

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这几天一直在看管理类的书籍和培训教程，其中时代光华的谢君老师在谈到了管理界发展的奇怪现象“人”和“事”的钟摆现象。

         在20 世纪80年代，全世界都在学日本，原因是什么呢？日本的经济迅速腾飞，在制造业方面超过了美国，占领了美国的很大的市场。全世界就都开始研究日本的企业文化及企业管理方式，发现日本人“以人为本，论资排辈，尊重个人”，但时间长了，发现只关注人，不关注与公司的绩效和结果也不行。到了90年代出现了一个破坏力极强的“中子弹”，所谓的“中子弹”就是，它所到之处，能够杀伤敌人，但对建筑物或其它基础设施的损害却较小，他就是杰克·韦尔奇。杰克·韦尔奇提出数一数二法则，只有在公司内部的第1第2绩效的公司才能够生存下来，不然就会被卖掉。还提出来了271法则，其中2是20%的优秀的员工，他们为公司创造了大部分的效益。7是70%的一般绩效的员工，他们维持了公司的平稳的运转。1是10%的需要淘汰的员工。杰克·韦尔奇说的好听一点：这样的10%的人员，不能适应GE的土壤，请你到适合你的土壤的公司里去高就吧。实际就是末位淘汰。这样的方式，一开始在企业内部，确实产生了效益。但时间长了以后，便慢慢地暴露出了问题。一个公司内部，当20%的人不容易，当70%的那一类比较容易，只要保证不成为10%的那样的人，就可以了。而要不成为10%的人，有两种方法：一种是自己长进一点，另一种是让别人成为10%的人。于是内部便会出现勾心斗角的现象，同时也会产生“多做多错，少做少错”的心态，大大影响了积极性，慢慢地背离了设计这样的271法则的初衷（为了激发员工的斗志和强化绩效）。于是，人们说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧，我们还是要关注人的发展，不能做得这么极端，以人为本，通过其它方式来激发人的积极性，又回到“人”的方面来了，但是，从去年开始，管理界又回来谈“执行力”了，甚至谈“狼文化的执行力”，又回到“事”的方面来了。

    为什么会发生上述的“钟摆”现象？其实就是时代变了，环境变了，企业的管理方式以及文化也必须跟着变化。而这种变化，需要靠强有力的变革才能实现。

    一种企业文化的实行时间长了，必然会僵化，这时候，必须进行变革。正如原来的郭士纳进行改革之前的老IBM的企业文化是“精益求精、把客户放在最重要的位置以及尊重个人”，而IBM确实是把企业文化落到实处的公司，而不是像大多数的公司把企业文化贴在墙上或喊喊口号了事。精益求精最终是开发出品质高的产品提供给客户，IBM为了提供给客户高品质的产品，发布一个新的产品需要4-5年的时间，曾经有个笑话：“产品在IBM公司中不是被发布出来的，而是自己逃离出来的”，精益求精发挥到了极致便是如此，而竞争对手发布的产品的速度远远高于IBM，这时候IBM便失去了竞争的优势。经过改革，IBM平均每18个月便发布一个新的主机型，当然在品质不变的情况下。再谈“把客户放在最重要的位置”，体现在原来IBM公司员工的着装，一律黑色正装和白色衬衫。这是IBM的创始人老沃森在一次高级经理的会议上宣布的，目的是：尊重客户，统一着装。但是，随着时间的流逝，IBM的客户都已经不穿着正装出现在公司的每个角落了，尤其是技术型的公司。于是郭士纳发布了“根据场合选择自己觉得合适的着装”从而废除了IBM统一的黑色正装和白色衬衫的统一着装。另外一个就是“尊重个人”，在老IBM把尊重个人发挥到了极致，完备的福利制度，终身聘用制度，以至于到了后来，当员工的绩效不好的时候，员工会说公司没有给他相应的培训，尽管他有可能不想参加这个培训，或者老板让做什么事情，他可以不做，当然不会当面表现出来不做，而是当面保持沉默，背后则什么也不做。郭士纳针对上述企业的文化，进行了痛苦而漫长的改革。

    从上述的“人”和“事”的钟摆现象，我们可以看出，任何一种企业文化都不能长时间一成不变地在公司里实行，因为我们所处的外部市场环境发生变化，员工的思想和素质也会随着时代的不同而不同，时间长了，原有的企业文化就必须变革，不然就会僵化，成为束缚公司前进的绊脚石。