培训（Training）是企业成功的重要法宝

一个企业的文化和价值观是它的精神、思维方式和行为方式，是企业全体成员在生产经营活动过程中形成的一种行为规范和价值观念。

任何一个企业的成功运行都需要一个良好的文化背景，亦都是在员工绩效充分发挥的基础上取得的，而取得这些的保障是不断地对这个组织的各个层次的人员进行不间断地培训（Training）与教导（Coaching）。只有这样，企业内部成员才能按照既定模式转变思想，改变行动，提高绩效。

一、培训（Training）是转变思想的发动机

一个成功的组织必有高绩效的团队作后盾，而这个高绩效的团队（Team）必需有高质量的培训作支撑。只有与时俱进地实施高水平的培训，由专业的培训师不断地Training团队中的每一位成员，才能使他们的思想一直处在刷新状态，跟上技术与社会的变迁，保持本领域的最佳直觉。故任何一个组织，都应将有针对性的培训视为本部门生死存亡的头等大事来对待。

注重在培训过程中运用“KISS”原理来提高员工及组织的效率。

“KISS”是“Keep it simple, stupid”的缩写。在企业管理中实用，意指“将事情简化”。沃伦·巴菲特说，“比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么，而是他没做什么。正是“KISS”原理成就了今天的世界名人。”

“KISS”原理源于奥卡姆剃刀原理。是14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉（William of Occam）提出的一个原理。这个原理的实质是“如无必要，勿增实体”（Entities should not be multiplied unnecessarily）。对于科学家，这一原理的形式是：当你有两个处于竞争地位的理论能得出同样的结论，那么简单的那个更好。爱因斯坦也曾警告说: “万事万物应该尽量简单，而不是更简单。”

奥卡姆剃刀原理在企业中的运用与KISS原理是一致的。那就是使你的员工尽量保持做事简单而不是思维简单的风格，这将大大提高企业的管理效率。我们现行的企业中大部分是不太注意对这一原理的培训与运用的。将复杂的事情简单化复杂，将简单的事情复杂化简单。所以，在培训过程中加强对KISS原理的传授与实践将会大大提高企业的“战斗力”。要培训员工尽量具备简洁做事的风格，简洁不是指忽略重要的内容，简洁也不是指思考简单，而是深思熟虑后击中要害、忽略次要的行事准则。一个企业如能处理好培训这个环节，将会对企业的发展产生意想不到的收获。

二、教导（Coaching）是改变行动的助推器

解决好培训（Training）问题只是提高组织绩效的第一步，要想提高团队的整体绩效，必需使得每一位成员在行动上真正发生组织希望的改变才行，而推动这一环节真正产生的关键是教导（Coaching）。通过组织咨询师或顾问的参与，及时地反馈纠正团队成员旧有的毛病及加强他们做的好的地方，逐步改进团队成员的整体行动系统，使之趋于合理。教导的过程是将培训取得的成果进一步落到实处的，真正在行动上加以贯彻并解决在这一过程中出现的问题的过程。类似于学习开车过程中教练手把手地给以指导并修正你的错误的过程。

在教导过程中，注重对“ABC”原理的应用来提高效率是值得关注的。所谓“ABC”原理，是指“Always be closed”的缩写。意思是说，凡事要讲求效率，要合理终止不必要的谈话，要对无意义的事件说不，即“一直保持关闭状态”。这样会使员工的工作效率大大提高。

三、培训（Training）与教导（Coaching）交替进行是提高组织绩效的最佳方案

只有培训与教导交替进行才是提高组织整体绩效的最佳解决方案。注重两个环节的可持续性与紧密相关性是确保方案得以有效贯彻的重要因素。二者需要交替结合进行才能完成由思想到行动的彻底改变，从而促使整个组织的绩效迅速提高。

注重在培训与教导的过程中运用“SMART”原理来实现对已有目标的管理。

企业领导者有了关注的目标之后，要有足够的责任心，才能把事情做好。要求每一部门、每一员工都要有自己明确的目标，同时，这些目标必须是“SMART”的，也就是：

     • S – Specific （特定的、范围明确的，而不是宽泛的）

     • M – Measurable （可以度量的，不是模糊的）

     • A – Attainable （可实现的，不是理想化的）

     <span roman?;="" new="" ?times="" mso-hansi-font-family:=" times=" "="" roman??="" style="font-family: 宋体; ">• R – Result-based （基于结果而非行为或过程）

     • T – Time-based （有时间限制，而不是遥遥无期的）

   只有每个员工都拥有了明确的目标，并可以随时检查自己是否达到了预先设定的目标，他们才能在工作中体现出强烈的责任感和工作热情。

以美国微软公司为例，她要求部门和员工制定的目标必须是可分享的，即，每个人都应当通过某种渠道，如公司的内部网站等将自己的目标公布出来（当然，某些需要保密的工作目标除外）。这样，当某位员工对领导或其他员工的工作方式不理解的时候，就可以去查看对方的工作目标，以寻求最好的沟通和理解。

除了针对目标、结果的负责，企业还需要在决策方面有负责的框架。微软的“决策制定框架”下，每一项重要决策都有一定的制定流程和人员角色划分。每一个决策流程的推动人很自然地就是决策的责任人。对该决策有支持和认可权利的人是决策的审批者。对该决策进行核查、提出支持或反对意见的人是决策的复核者。在整个决策流程中，虽然复核者可提出反对意见，但审批者仍拥有决策的最终决定权。有了这样的框架，公司的决策流程更加清晰，人员责任更加明确。

四、企业文化是企业的生命

  国际绩效促进协会有这样一段描述：“快速而不可预测的变化标志着新经济时代的到来，我们面对的挑战是前所未有的，谁都无法保证自己永远是国际经济市场上的成功者，为了成功，必须发挥创造力及利用一切可利用的资源。在这个新经济时代，经济竞争力的增强不再取决于工业革命的机器或计算机，不再取决于成本的降低或是政策法律的制定，而是取决于‘人’这个至关重要的资源。”这说明绩效获得的核心不是机器，而是人，是具有应变能力、具有创造能力的人，如何提高与保持人的生产力与竞争力将是能否赢得这场较量的关键。如何培养企业内部员工具备决策层所规定的企业文化素质是企业管理层应重点考虑的题目。当企业面临新的挑战时，建立好自己企业内部的企业文化并按此标准培训与教导自己的员工使之符合这一标准就会做到以不变应万变。绩效技术的引进与介入是建立适合的企业文化、提高企业生产力和竞争能力的具体方法，亦是一种合理解决问题的策略及参与国际竞争至关重要的构成元素。