ERP解决方案选型指导

这个文档Infor公司写的一个ERP解决方案选型指导,应该可以作为甲方系统选型时期的攻略了，写的比较中肯（广告成分较少），推广之...

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文档中的亮点：

不要错误地把软件仅等同于IT。尽管IT在选择一个ERP软件时起到了辅助作用，但这必须是一项业务决策，而不是一项单方面的IT决策。项目组的领导者必须对您的公司和行业有着丰富的知识和深刻的理解，并且拥有决定实行企业变革的权利。

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找出问题
下一步，您必须找出并明确你想要解决的业务问题。许多公司犯的错误就是试图用软件来解决业务上的问题。事实上，软件本身并不是不能解决企业的业务问题。先不要去想软件
的特点，将您想要您的公司达到的目标列在一张表上。换句话说，不要列出那些诸如需要发电子邮件给供应商采购订单，或一份关于谁今天没准时上班的报告这样的项目。列出一
张清单，包括想要达成的目标，比如：
* 提供给我客户及其准确的发货日期。
* 制定准确的工作成本报价。
* 保持98％准确率的库存。
这些企业想要达到的目标还具有更深远的意义，将包括员工培训和精简业务流程来使你的企业文化朝积极的方面转变并增加收益。

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观察，不要过于直接
在这一步，许多公司犯了个错，就是用告诉供应商该做什么来试图控制整个过程：“这些是你做系统演示的脚本、这是每个环节的分配时间、这是放在演示数据库的数据、这是你该给我们演示产品的日期。” 公司很容易陷入这种运作模式，因为这个符合他们所认为的的秩序和公平感——一种“实施－到－实施“的措施这个逻辑的问题是出在它设立了一个情景，就是每个供应商看起来都是一样的。你怎样才能把这些供应商区分开来并把它们削减到最后两家呢？不幸的是，答案破坏了那些美好的色彩和绚丽的特性和功能，而这些可能对你们达到目标并非必要。最后，销售能力成为了决策背后的主动力。控制整个过程的目的应避免设立这样的情景。要将一切尽在掌握，就必须避免控制这个过程。让那些在列表上的供应商知道他们为何不符合标准，然后询问他们接下来他们想要怎样进行。

跳到整个过程的最后一步，假设你刚刚选择一个ERP。你购买的软件中都包括了什么？除了ERP软件，您还需要您的软件供应商提供软件的实施。供应商会和您一起来配置软件并建立适合您业务需求的流程。在软件评估的过程中，您也需要评估你的的供应商，看他们是如何建议让软件来迎合你们的业务需求的。

询问供应商公司的人员他们准备怎样实施，但是提醒他们您要看到软件是如何解决最重要的三到五个业务目标，以及第一次软件演示需要达成这些目标。如果你不喜欢他们达成这些目标的方式，那么这个软件的其它特色也无关紧要。供应商在这个环节的操作方式会让你深入了解您将要与哪家供应商合作。
记住：观察，不要过于直接。这里有些问题你要先问问自己：

* 供应商的员工想要参观你的公司并更好地了解你的问题吗，或者是他们只是想演示系统？
* 供应商的员工有提出需要数据来放在系统演示中吗？
* 当他们做演示的时候，达到您的前三到五项的业务目标了吗？还是他们正在运行一个预录的系统演示？
* 他们了解你的业务问题吗，还是他们只知道他们自己的软件？
* 他们达到你的目标了吗？还是他们只是向您展示他们认为重要的东西？
记住，最大的错误就是提供指导（比如：向所有的供应商提供演示数据）。给供应商制定目标然后观察他们并作评判

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如果在选出一家供应商的阶段没有得到你想要的结果，你总是可以邀请另一家供应商参与最后一轮。如果你不喜欢选出一家供应商，或者是没有一家供应商的表现可以，那么就选择两家供应商，并尽可能在不超过两家中做进一步的考察。

有很多理由解释为什么只选出两家供应商；时间是理由之一。下一步要做的包括深入了解软件和其供应商、致电样板客户、全面透彻的实地参观等，每一步都要切实落实，没有捷径可走。在两家以内选出最终供应商可以减少您公司做出最终决定的时间，也可以减少不相关的数据和任何影响你们进入最终选型流程的事情。并且，这样做确保最终选出的产品得到大部分成员的支持。

让我们从数学的角度来看选型过程。如果你的小组中有9名成员，其中4位喜欢产品A,3位喜欢产品B，2位喜欢产品C；那么产品A就取胜了。但结果是，4位成员得到了他们想要的结果，剩下的5位没有得到。所以大部分的成员还是不喜欢被选出的那个软件。这样就会导致实施过程中的动力不足。