读项目管理知识体系指南一书的几点深刻认识

   随着经济社会的快速发展，项目管理已越来越多在各个领域被人们重点关注。近期有幸，在公司的统一组织下，对被称之为项目管理圣经的项目管理知识体系指南一书进行了系统的学习，通过此次学习并结合现实当中的经历，对项目管理有几点比较深刻的认识。

一、     项目管理框架的初步认识

项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是一部公认的项目管理专业标准。“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。与法律、医学、会计等其他专业一样，该标准所包含的知识也提炼自项目管理工作者公认的良好做法。本书介绍了项目管理知识体系及架构，项目管理总体有五个过程组：启动过程组，规划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组，包含九大领域的知识：整合管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。

任何项目都受范围、进度和成本因素的约束，通过项目管理知识，技术，技能和工具使其到达一个平衡，以满足各项目干系人的预期和项目要求。同时项目管理的五个过程始终贯穿于整个项目的生命周期当中，在项目启动阶段，要重点做好识别和确认好项目的需求，确定项目的目标，识别和定义项目干系人的期望值，确认需要交付的产品或服务等工作，在项目规划阶段，重点做好制定项目管理计划和创建项目活动进度等工作；在项目的执行阶段，应在考虑制约因素和时间、预算等其他限制条件的基础上，确定最合适的项目实施方法；在项目的终止阶段或正式收尾时，通常要对可交付成果进行审查，以决定其完整性和可接受性。在项目的整个生命周期里，项目经理需要组织对整个项目的各阶段过程实施监控措施，为控制项目和确保项目成功提供全面、统一的方法。项目经理还需要掌握九个领域方面的管理知识和具备这些领域的管理能力，尤其是核心领域的范围管理，进度管理，成本管理和质量管理，在这些管理领域里还涉及到很多技术，如专家判断，头脑风暴法，引导式研讨会等，通过这些方法可以帮助项目经理完成项目的整体管理。另外还有很多项目管理工具，如MICROSOFT PROJECT，作为项目管理工具，可以帮助项目经理建立项目计划和工作分解结构，跟踪和控制项目进度等管理过程。

二、     推行项目管理的重要性

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的一项临时性工作。 从其书上定义来看，项目具有了其临时性，独特性，目标明确性，约束性等特点，具备这些特点可以看作为项目，以此可见现实当中的项目是无处不在的，大到世博会，国家探月工程，南水北调，奥运会等大型工程，小到公司组织一次培训，个人制定某项课程的学习等，而通过在这些项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，可使项目在有效的资源的限定下实现或超过设定的需求和期望。项目管理也是企业商业目标的达成和战略实现的手段，很多跨国公司和国内大型企业在其公司的核心业务运营都采用了项目管理模式进行运作。在经济建设的各领域中实行项目管理，对项目活动运作可以有效的缩短项目周期，提高项目交付质量，降低项目成本，减少项目风险，增加项目的价值，提高项目的应变能力。在当今的企业管理领域中，项目管理已经成为企业运作中最常用的运作方式，在企业运作中大力推行项目管理制度也是提高企业竞争力的重要手段之一，它已经越来越成为企业管理当中不可缺少的重要组成部分。

三、     选择合适的项目管理组织结构

组织结构是一种事业环境因素，他可能影响资源的可用性，并影响项目的管理模式，选择什么样组织结构，不能一概而论，而是要根据组织自身的特点和组织特有的文化，选择能适合项目和与母体组织需要的项目组织结构。目前项目管理组织结构的主要类型有职能性组织结构、项目型组织结构、矩阵型组织结构(弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵)。

职能型组织结构就是项目的各个部分由各职能部门承担，各部门负责完成其分管或分派的项目内容，协调工作由各职能经理负责，其特点是职能部门能为项目提供合适的技术人员，并且职能部门的技术专家能被多个项目进行共享，但是项目缺少重点，每个职能部门只完成或只考虑自己部门所负责的内容，跨部门之前的合作和交流也存在一定的困难，项目参与者有时候会把项目的内容当成额外的工作，而且没有一个人对项目负全面责任。

项目型组织结构是指单独组建项目团队，其与其他职能部门分开独立运行，拥有独立的团队技术人员和管理人员。项目经理拥有充分授权，对项目的执行拥有最大的自由，并且对项目负全部责任，项目团队成员的唯一任务就是完成项目，只对项目经理负责，整个团队凝聚力高，其缺点是当一个企业有多个项目时，每个项目有独立团队，需要为每个项目分配资源，其使用的资源不能有效共享，造成重复的资源浪费和冗余，同时由于与其他职能部门独立分开，无法做到与其有效的融合。

矩阵型组织结构是一种混合形式，根据项目与职能经理相对权力的不同,实践中存在不同种类的矩阵体系，分别有权力明显倾向于职能经理的职能矩阵，权力明显倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。其兼具职能型组织和项目型组织的特征，有职能性组织结构资源共享,可减少项目组织中人员冗余问题的优势，同时有指定的项目经理，可以对项目负全面责任和协调以及整合各职能部门之间的融合。其缺点是当职能经理和项目经理意见不一时，会加剧紧张局面，当多个项目对稀缺资源如技术性人员，设备争抢时，会加剧冲突，同时可能存在项目组成员拥有项目经理和职能经理的双重领导，若他们的命令有分歧时,会令项目组成员感到左右为难，无所适从。

选择项目组织结构时，只能根据据实际情况而定，不仅要考虑到项目自身的特点，还要综合考虑到所选择的这种组织结构是否能平衡项目与企业整体组织的需要和企业自身的组织结构以及企业环境，最大可能地发挥组织的潜力和优势。

四、     选择合适的软件项目经理

项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，是一个项目组的灵魂人物，项目成功与否很大程度取决于项目经理。相对于技术性较强的软件行业，选择合适的软件项目经理，尤为重要，结合个人所从事的软件行业经历，认为合格的软件项目经理，需具备以下几点素养：

有足够的号召力，无论在项目进展的任何时候，能够调动和激发项目组成员的积极性。

拥有较强的沟通和交流能力，能够有效倾听、劝告和理解他人行为的能力，善于与上级领导和下级平等的沟通，特别是与下级沟通，能够充分听取和分析下级的意见，而不能高高在上的，容易引起下级的反感。

有极强的应变能力，无论是任何项目，在实施的任何时候都可能发生千变万化的情况，要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能面对各种不利的情况迅速作出反应，并着手解决。没有灵活应变的能力，则必然会束手无策，最终就可能导致项目进展受阻，无法将项目继续施展下去。

具备优秀的项目管理技能，有专业的项目管理知识，善于对项目实施过程进行规划、安排活动，能对项目活动进行整体的组织，对项目的整体把控和风险控制意识强。

掌握软件开发过程体系的知识，善于根据软件开发过程分解任务，并且懂一定技术，不要求精通所有的技术细节，但是要求对软件技术能够掌握全面。对于项目经理需不需要懂技术争议其实比较大，根据个人经验和结合软件行业技术性比较强的特点，认为项目经理掌握技术是需要的，不仅有利于项目组团队之间的沟通，而且也能清楚地知道项目组成员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行，容易引起项目组技术人员反感。

对于业务和流程复杂度较高行业领域的软件项目，如银行，保险，证券等金融性领域，项目经理还需要拥有一定行业经验，其有利于与项目需求关联方很好的沟通。