出色的Sales什么样

 

出色的Sales什么样

亲和力是Sales 的首要素质亲和力是Sales 赢得客户喜爱与信任的必备武器……

金：我看Sales ，首先看他的亲和力。让人家喜欢你，愿意和你说话，是Sales 应该具备的最基本素质。在整个销售机制里，要有会搞关系的人，而会搞关系的人就是能够接触各种各样特点的人，这种人没有棱角，更像水，流性很强，对方什么形状，他也就什么形状。每一个销售机制里必须具备这样的人。

孙：那么您怎么判断Sales 是否具备亲和力啊？第一眼看见杜波，我怎么就没觉得他有亲和力？再说有些人还会刻意表现出有亲和力。

金：亲和力是一种共鸣，他装出来也好，没装出来也好，只要他赢得了我的心，就能赢得客户的心。即便事后我发现了他说的很多东西不是那么回事，我也能理解，因为推销自己是他的工作。但如果他装的太过分了，反而证明他没有亲和力，因为都让人看出来了嘛。

成熟度决定Sales 的成功值出色的Sales 在工作中一定是成熟的……

孙：我总喜欢引用一个CEO 的话：“德才兼备，以德为主”。我想除了有亲和力之外，“德”也是衡量一个Sales 的重要标准。

杜：但是我觉得“德”在销售中没那么重要，道德感太强会影响销售业绩。我当年就是道德感太强，被领导批评过。那时候我见完客户，特烦，回去就职责客户的道德问题，我的领导却说：“你先别评价客户的道德问题，先把生意做好了！”

金：销售不应该用自己的世界观看一个行业，你不是党委书记，你也改变不了什么，所以“批判者”的这个角色是不对的，Sales 做的是让人接受你的产品，不是让人接受你的行为准则。

杜：但是人的道德感不是仅在见客户的时候表现的，是表现在所有的环节中的，一个道德感很低的Sales 也有很大的问题，比如在公司内部胡说八道，抢同事的单子，或者吃里扒外。

赵：曾经有人用3000块钱聘用了一个35岁的Sales ，看上去他在行业中是个looser，其实他的收入都在外头呢。

金：这两者要平衡的话，以客户为重。因为公司内可以用机制的方法限制，而且你知道他是这样一个人了，做事的时候要有预留的措施可以防一手：第一，他不能在法律上伤害你，第二，他不能把你内部的队伍搅乱了。

赵：这个“德”的意思我们理解不同，按照你的说法，这个“德”改成“成熟”更好。一个好的Sales 难道是一个道德感很低的人吗，我觉得不应该。一个好的Sales 应该是“成熟”的，即他不是没有原则，但是他能张弛有度。

金：对，我所说的和这个应该不矛盾。公司内部应该是一个清清楚楚的机制，外面的世界是一滩浑水，Sales 正好是中间的接口， Sales 在理想状态下是一个清楚的人，出去手上沾了泥，回来洗洗手，又清白了。但是如果你自己是一团泥，怎么洗还是泥。所以，管理者最好是找一个能洗干净的萝卜，因为他是从泥里出来的，所以不怕出去再滚一身泥，但是回来洗洗还干净。如果现实中没办法实现，就用各种方法搭配着实现，如果自己人清楚就带手套，如果自己的人也不清不楚的就用公司机制做一个框。

赵：出去趟浑水，回来又清清白白，这正是一个成熟Sales 的表现。人要是成熟的话还一定要有责任感。曾经有一个这样的人，公司出钱让他去国外培训，回来之后立刻就辞职跳槽了。我也曾经跳槽过，但离开原来的公司之前，我一定要把手头的case漂亮地做完，第一是我对客户负责，第二，我对这个行业负责。因为不做完会失掉我在这个公司的信誉，还可能影响到我以后在行业的发展。这是一种责任感，在一个行业中发展就一定要有。

动机是Sales 的强劲引擎有了明确的动机，才有强劲的动力……

杜：我挑选Sales 的指标，最重视的一点是他的动机，只有心里有一团火的人才适合做Sales.

我认为驱使人行动的动机就两条，一个是渴望，一个是恐惧，有了强烈的动机有肯定有突破，那他就一定是个勤奋的人。

金：动机特别重要，一个是激励人往前跑，一个是限制自己暂时达不到的欲望。

最近我招了一个国内通讯厂商的人，我问他为什么在原来的地方不满意，他说刚结婚买房，但是原公司把他派到外地了。我问他想什么，他说就想回本地工作，就这么简单。我问他要什么位置，他说要做经理，我说只有一个一线的位置，他也愿意做了。

杜：我的老板曾经跟我说，你别说你不爱钱，一个Sales 不可能不爱钱。我说，我有别的动机成不成？我渴望成功！这种动机广义上讲是渴望成功，渴望赢别人，在level 1 的时候也可能就是想赚钱。

我就看见过这样一个Sales team，以前这家公司的机制不好，Sales 没有激励，但是制度改革了之后，Sales 的奖励很高，随便做一单就有几万块钱的收入，我看见销售总监在里面开会，说的群情激昂的，最后问“都听明白了没有！”大家说：“明白啦！” 然后他说：“那还不出去赚钱等什么呐！”于是这群人呼的一下子都冲出来了。这和打仗一样，情绪要激发起来。

做解决问题的专家Sales 的工作不是传递问题，而是解决问题……

孙：另外一个重要因素，Sales 在遇到问题的时候要勇于承担责任，勇于解决问题，不能一出事就把手指头都指向别人。

金：我曾经遇到过这样的案子，当时我们的产品出了问题，用户一定要我们赔钱，我告诉手下负责这个客户的Sales ，我们没现金，但是我们有设备、服务，和时间，我让这个Sales 从这3 个因素里找到答案，解决这个客户的问题。但是他用了6 个月的时间，没有解决问题。还是和我说用户就是要钱，说用户要钱买笔记本，不拿到钱就解决不了问题。后来我告诉他去和用户解释，用我们的设备变成他们的钱，如果还是说不通，就约用户出来，我去说，结果这个时候的Sales 不去想客户到底想什么，他把脑袋往沙子里一扎采取“鸵鸟政策”，就是约不到用户。

后来我换了一个新的Sales ，2 个月之内就解决了，就是这么简单。

赵：很多Sales ，甚至资深Sales ，遇到问题的时候特别喜欢用“鸵鸟政策”。

金：有这样一个例子，美国有一个老太太买了一家超市的炉子，结果炉子坏了，掉出来的煤烧坏了老太太家的地板，老太太找到超市就是一顿臭骂，而这些Sales 全体采用“鸵鸟政策”把脑袋全都扎到地里，没人解决老太太的问题。当问题烧起火来的时候，超市没办法，花了5 万元的美金请来一个谈判专家。结果这个谈判专家就来到这个老太太家，问她“您需要什么？我怎么解决您才能满意呢？”结果老太太说：“拿一块地毯把我的地铺上，你看现在多难看啊！”于是谈判专家回到超市拿了块地毯给老太太，问题就迎刃而解了。

就是这么简单，就看你Sales 问不问客户的需要，有的人就是没有这个悟性，你怎么告诉他他就是不去问。

赵：这样的Sales 只想做一个传声筒，认为传回来一些声音就行了，而不是把自己作为一个解决问题的专家。所以有的Sales 会觉得，他去了做不到的事，怎么我去了就解决了，怎么会呢？其实不是我能力强，就是我多问了问题。

主动影响客户Sales 要敢于主动影响客户，而不是让客户牵着走……

赵：对于Sales 来讲，EQ比IQ更重要，就像上面说的这个“您需要什么”的简单问题，很多Sales 就是不敢说，客户一和他说 “你要这么这么办”，他就不敢说“您看看能不能变通一下，那样那样做”。其实这不是拒绝客户，这是迂回战术。

孙：而且有时候遇到这样的客户，你就是逆着他走，他还就转回来了。

赵：我有这样一个客户，有一段时间以来都是把我当成“钱包”，让我请这个请那个吃饭。然后有一天，他再找我吃饭的时候，我直接拒绝了他，说我没时间，后来他等到我晚上八点。见面之后他第一句就说：“永志，我发现你现在拿我不当回事！”因为当时我心里早就准备好了，我就说：“老大，你一直都没拿我当回事。”这个时候他很惊奇。

金：这一个是控制与反控制的过程，销售是控制和反控制的学问。

赵：然后我说：“我来找你的目的是想长期地做下去，吃饭唱歌那些都是娱乐活动，但是我现在看不到什么合作前景。那天我从歌厅出去，可以用两个字形容我的心理：灰心！你让我请这个吃饭，请那个唱歌，我是愿意请，但是如果我们要长期做下去都应该知道规则……”

那天前半场我就是摆明了翻脸，说的他值冒冷汗，后半场才往回缓和气氛。他后来说，“你可真牛啊，我还是第一次求别人和我吃饭呢！”我说：“老大，你求我有什么不可以啊！”其实我是分析了他的BI的，他以前的合作者都只和他合作一次，以后就都绕着走，他也希望和人“长期做下去”。

金：把世界简单的划分，其实一类是控制别人的，一类人是被人控制的。在金字塔尖上的这群人都是控制力特别强的，甚至把别人的思想都控制了。中间一层是管理者，虽然我控制不了你思想，但是我可以用制度、法律、文化控制你的行为。Sales 要把东西卖掉，他就应该可以影响客户才可以，他不能让客户导着走，他得导着客户走。