敏捷开发大会总结

        9月份的12日下午、13、14两天，参加了第七届敏捷开发大会，虽然自己没有做过敏捷项目，但因为现在“敏捷”是流行词，想看看自己公司的项目能不能用，所以就拿着领导的大洋，风风火火的参会去了，接受各位牛人的轮番知识轰炸。

        Neal Ford：Agile Architecture& Design

        总觉得演讲的内容与题目不太相符，在讲主要内容之前，引用了很多名人名言，比如戴明的“坏的流程会打击好员工的积极性”，泰勒的科学管理理论等，之后，主要讲了4部分内容：

        1、沟通的重要性，每个团队都要找到适合自己的沟通方式，面对面的沟通时，站在白板前，语言+文字的沟通可能是最好的。

            沟通一定要有反馈，比如敏捷中可能有即时的反馈，每天的反馈，每周的反馈等等。

        2、为什么结对编程有效

            这个最主要的论据是一个人很难同时使用左大脑和右大脑，而结对编程则可以分工，达到同时使用的目的。

        3、反馈与沟通如何结合

            这部分，讲的是具体的实践，比如在构建的时候放一点歌，在办公室里边放玩偶，在工作中创造乐趣等。

        4、为什么敏捷开发是有效的

             因为沟通是闭环的，沟通是高效的，工作是快乐的，所以敏捷开发是有效的。

        回答的问题：

Q1：结对编程时，对人员水平有要求吗？

A1：要尽可能水平相近，以提高生产力为目标

Q2：是否要保持结对的稳定？

A2：最好1~2天换一次，以保持信息的可传承行

Q3：如果是异地，可以形成结对吗？

A3：尽可能在本地，可以以互相出差的方式形成本地结对。

       王红超：大规模敏捷转型

       主要讲的是华为如何开展敏捷转型工作的，听完之后的第一感觉是：“有钱真好”！

      华为是以“业务目标达成”为导向推荐的敏捷，并且把敏捷提高到了战略的高度，在这过程中请了很多业界的牛人做咨询和辅导。

       华为的敏捷转型，简单来说可以分为两步：

       第一步：统一对敏捷的认识

              敏捷 =理念 + 优秀实践 +具体应用

              其中，理念指的是敏捷的核心思想，优秀实践指的是经验的积累，而具体应用，指的是能够结合自身灵活应用才是真正的敏捷。

              在敏捷中，领导的作用是“激发”团队，而成员是全方位的积极参与者。

        第二步：建立敏捷开展辅导队伍

                建立公司级和产品线级两级敏捷教练体系，引进几乎业界所有的顾问。采用开展日常培训、讲座等等；每年组织年度软件工程大会进行优秀实践的分享；建立内部交流社区等方式促进内部沟通。

        华为在引入敏捷的过程中，也遇到的很多问题，比如新员工大量进入对原来团队的冲击，能力的稀释；研发过载，需要面对交付压力、能力不足、沉重的技术债务等。

        最后的总结是，引入敏捷，一定要务实、理性。

         Ritchard Markelz：Global AgileStrategy

        主要讲了敏捷中的领导力及创新，还有为什么要用敏捷。

        敏捷中的领导力主要体现在，把团队看成整体而不是层级，在组织中创建授权，把优秀领导从合格领导中区分出来。将焦点集中在优秀实践和成功模式上，采用激励式询问方式，如什么事我们做的好的，什么是有效的。

      使用敏捷的一个很重要的原因是：客户时敏捷的，客户关心的是如何快速解决问题，因此灵活性和适应性才是其中的关键。

      回答的提问：

Q：敏捷方式中，计划怎么做？

A：分层，更高层的做传统的计划，不具体到细节。

       荣浩：百年历史看管理

       不得不说，荣浩真的是才子，将管理的历史帮我们梳理的简单而清楚，把这些人和事都按照顺序列出来的话，应该就能理清大概的思路了。（理不清楚的，去了解一下这些名字代表的具体事情和理念就知道了）

        亚当·斯密、泰勒、亨利·福特、法约尔、韦伯；摩登时代、霍桑实验；休哈特、PDCA；彼得·德鲁克、列维特、钱德勒；权变理论。

        80年代的日本制造、PDCA、TDD、精益；90年代的组织瘫痪、流程再造，哈默和钱皮、彼得·圣吉。

        21世纪以来，扁平化的组织结构、全球供应链的挑战及国内最严重的管理的道德问题等等。

       所有的这些都说明了，管理只有恒久的问题，没有终结的答案， 敏捷也不过是解决现在遇到的问题的一个方法而已。

        乔梁：组织转型的十个要点

       主持人介绍时说，这位是传说中的乔帮主，无奈本人孤陋寡闻，愣是没听说过。

       乔帮主说，敏捷实践中，大约有75%的失败率，其中文化变革的范围是其中的原因之一。

       乔帮主还说，因为用英文表达比用中文更好理解一点，所以用英文表了。

      组织文化变革中，只变革需要变革的部分，因为人天性是害怕变革的，只有不满意程度达到一定程度时，才会变革，而变革时，应该先unfreezing再unfrozen and moving to a new state之后再 refreezing。

1、Align with business urgency。只解决TOP3的问题，不要去做那些True but useless的事情。

2、Proper leading team。结论性的东西才能推出。

3、Quick assessment。谁执行谁做决定。

4、Define the roadmap and specificactions。

5、Pilot team carefully。因为这个与信心有关，一定要考虑人的积极性和能动性。敏捷中最主要的是开放的心态。

6、Be aware of antibody education。注意生产率与team的motivation之间的关系。

7、Work as a whole。把团队所有成员弄到一起，坐在一起，对所有的实践，都要体验而不是判断。

8、Visualize everything

9、Metrics is important。结果和过程的数据一定要有，这样才能知道底细和过程。

10、Just give it a try。敏捷都是经验主义者，所有的事情都需要试一下并给出反馈。

        钱安川：可视化——敏捷项目管理

        钱老师其实就讲了一个故事，怎么把项目管理用数字表达出来，设计问卷的过程中和问卷的使用过程中遇到的问题，其实跟敏捷不敏捷没有太大的关系。

       仝健：共识、乌合之众和可视化

        仝老师主要通过一个经典的博弈“协同谬误”来说明信息共有的重要性，讲在项目中，信息不共有会产生的问题及信息共有会带来的收益。

        常见的信息共有的方法包括发布信息、公布标准、设定目标和制定规则。

        在项目中，把权限放给每个人，会更有自主性和责任感。

        如果不能解决问题，就把问题暴露出来，让能解决问题的人看到它。

        杜伟忠：利用可视化的工作方式打破部门壁垒

        可视化主要解决部门之间沟通成本高、管理层因为项目过程不透明而对项目组不信任的问题、每个部门都想着自己部门利益的问题。

        张忠：以客户价值为中心的公司级敏捷开发

        张老师主要讲了用友是如何推进敏捷的。在软件行业，研发人员总是很被动的，而敏捷让大家的参与度提高了。而要推进敏捷，必须把敏捷变成一种公司级的价值观。

       用友从2009年开始推进敏捷，已经有3年的时间，2009年的主题是“快速响应”，因为市场与客户都希望能快速响应；2011年的主题是“效益化研发”，公司内技术人员感觉可能不是很明显；2012年的主题是“全面推进”，重在吸引大家，建立内部俱乐部，专题推进等，转变研发视角，更关注市场价值，这时候要站在巨人的肩膀上而不是站在腰眼儿 上。

       用友在敏捷的过程中，也遇到了很多问题，如开发人员压力大（负面反馈具体而大量，实现价值与研发交付无关联等）；交付物难以进行实际客户交付；多角色间协调一致的耗费比较大；保证持续发布能力的敏捷工程方法支撑不足；缺少全面支持的研发管理平台等。

       敏捷应该采用阿米巴的方式，自我生长，自我分裂，自主经营。

       如果敏捷最后能做成有趣的研发、与客户紧密关联的研发、幸福的研发就算成是成功了。

        王宇：如何引导团队快速建立信念

        王老师教会我的第一句话是“当学生准备好了，老师自然会出现”，以前总觉得自己是幸运，总是能够在希望学到什么的时候及时出现可以教会自己的人，看到这句话之后突然发现，原来在这件事上，大家都是一样幸运的。同理，当自己没有准备好的时候，即便老师在眼前晃来晃去，在耳边喊来喊去，仍然不可能有收获一样。

        亨利·福特曾经说过，我需要的是一双手，但他带给我一个脑袋。而在我们现在，员工带来的不仅是一个脑袋，更包括了他们的家人、他们的经历、他们的懊恼和忧愁。

        作为敏捷项目的领导，要有能激发出团队信念的信念。而团队最基本的信念，在Scrum里边是：开放、专注、勇气、承诺、尊重，XP中则是：简单、沟通、有序。

        要记住，每个人都是部分正确。教练的作用是在舒适的区域外迈一步。

        阳陆育：做减法的艺术

Louis 主要讲的是CMMI3及以上团队中，如何实现敏捷转型，主要讲了几个公式：

1、自适应流程 =选择团队熟悉的流程 + 不断修正

2、PMO如何管理 =敏捷项目管理≠监管

                               =提供暴露问题的环境 + 专业的流程优化服务

3、质量成本 ≠ 测试成本

                       =沟通成本 + 团队的学习成本

4、成功的项目 ≠ 做完了的项目

                          =客户需要的产品 + 用户可接受的方案 +团队可接受的质量

5、协作 ≠ 消除分工

              =各司其职 + 紧密沟通

6、开发 ≠ 编码

               =正确的理解问题 + 提出可接受的设计 +完成可交付的代码

       在CMMI3及以上团队中做敏捷，要使用做减法的艺术，要提取现有流程资产–引入敏捷基础实践– 逐步剔除控制式监管 +构建学习型组织 + 引入更多工程实践，其中学习型组织是关键，敏捷之所以能敏捷，就是因为每个人的能力都在提高，而所谓的学习型，则是指把某些人的知识传递给别人并固化下来。

       把现有流程当成资产对待，按照以下方式处理：

1、文档：有区分的对待，有计划的简化。尽量避免write only的文档。

2、检查点：权力下放，减少或者延迟检查。让每个做事情的人成为检查的执行人。

3、测量域：明确目标，服务导向。根据团队的实际情况制定测量域，测量结果要纵向对比而不是横向对比。

4、测试：是开发协助型测试还是验收型（放行性）测试？前者的作用是改进生产的正确率，测试人员是开发人员的助手。