pay for performance，not pay for effect

PMO是project manager office（program manager office？），它的三类职责是识别和培养项目经理、为项目经理提供支持、管理项目经理。
这对于国内大部分中小企业来说还是一个奢侈的机构。这个机构的出现主要
是为了针对这类情况：一个公司里面同时进行了好多项目，某些项目经理有
出色的技能，能够让项目顺利进行，但是某些项目经理还缺乏一定的技能，
不能保证项目的顺利完成，因此就需要一个这样的机构来为项目经理进行支
持和管理，也能从公司内部发掘出适合做项目经理的人才。要注意的是PMO
是为了增加价值而不是增加负担，enough is enough，不要仅仅是为了
一种形式而去做某样事情。</P>
<P>怎样才算一个好的项目经理？项目经理需要具体一系列的技能和应有的态度，
技能是可以学的，但是态度很难教会。在优秀项目经理所具有的特征中，促进
发展的能力是一个很重要的能力，而我在这一点上还有欠缺。每位经理都可
以让事情开始，但是在碰到各种各样的困难后，如何还能推动项目往前进，
去克服困难，这个我还需要提高。</P>
<P>微软在人员管理上是pay for performance，not pay for effect，
这一点上我们公司的做法也是一致的。一些开发人员进公司后为了完成任务经常加班，
看上去很努力很辛苦，可是事实上这是他应该做的，因为分配的任务如果给同级别
其他人做肯定是工作时间内能解决的事情，由于自己能力方面的问题造成一些加班和辛苦，
公司是没有什么补贴的，要不会提倡了一种上班时间拖沓，把要做的事情留到下班后去做
，奖励努力而不重结果的文化。</P>

<P>微软有一种卓有成效的“师傅”制度。因为直接请教上级会让员工觉得不自在，
担心什么地方做的不好会造成上级的坏印象，所以新员工进入公司后会分配一位师傅，
新员工有任何问题都可以请教。员工进入公司工作一段时间后可以自愿申请成为“师傅”。
师傅制度一来让员工快速上手和熟悉工作环境，二来可以培养“师傅”的领导和影响他人的能力，给工作增加心得挑战和活力，使之感觉受到重视，与众不同，有成就感。</P>
<P>唐骏先生在最后讲座上讲到了目前中国IT企业成功需要的一些条件：
1.机会 2.成功的商业模式 3.关系。另外好几位讲师都提到了中国IT企业成功所需要的一条，
就是制订标准。</P>
<P>最后简单分享一下唐骏先生讲的几个有意思的案例，由于实际上的案例比较长
，这里只是简单写出来，希望大家也能领会这些举动背后的含义。</P>
<P>1.微软公司的以人为本。微软中国研究中心办公楼的电梯有问题，六部电梯中
只要有一部准备降到底楼，其他的就不会回落到底楼，结果早上上班高峰时大家都
在楼下等电梯。微软中国和物业协商无用，最后派几位打扫卫生的阿姨每天早上上
班的时候呆在电梯里当电梯小姐，只要电梯上去了就将电梯按回到1层，已缓解
高峰状态电梯紧张。</P>
<P>2.中秋基本所有公司都会给员工发月饼，但是微软中国与众不同的是只需要
员工提供一个地址，公司会把月饼快递过去，这样员工就可以寄月饼回给父母等等。
更不同的是，唐骏先生在月饼包装里夹了一张贺卡，其中汇报了今年微软中国取得的成就，
感谢他（她）为微软中国培养了这么一位优秀的员工。</P>
<P>3.微软中国规定每若干时间要选一次优秀员工，每个部门只有几个指标能能选
自己部门的人，其他都需要选其他部门员工，这样子最后优秀员工肯定是那些做人好
，会帮助其他人的员工。然后微软中国规定所有的晋升者都必须是优秀员工，
因为一个优秀的管理者必然要会做人，要善于帮助别人，这样由于晋升者必须是优秀员工，
一方面可以帮助实现自己的利益，一方面就在公司内部倡导了一种互相帮助的企业文化，
使各部门相互合作。</P></DIV></DIV></DIV><img src ="http://www.cnblogs.com/Spring/aggbug/459535.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://Spring.cnblogs.com/" target="_blank">zyq</a> 2006-07-25 18:31 <a href="http://www.cnblogs.com/Spring/archive/2006/07/25/459535.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>

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