漫谈产品经理和项目经理
——纪我的产品经理之路
项目研发的过程，我很多时候是扮演项目经理的这一角色，但更多的时候是在做产品经理的事务。盯项目，协调各部门协助产品上线，上下打通关节，跟测试部的要排期，测试我的产品。经常自己和自己对抗，我想给产品加点东西，就会受到内心原先的规划的抵制。因为我原来的计划里没有这个新加功能点，如果加了，那么我无法交付软件。很多时候，产品无法如期上线，很多人都把自己当成产品经理，在上线前期，不停的要加东西，加功能，优化细节。结果耽误了整体进度，无法按时提交产品。
小公司里的，产品经理很多时候都兼任着项目经理的做的事务。产品经理很大程度上是一个打杂的角色，如果没有人项目经理这一职务，一般都是让一个“经理”来充当。但是产品经理还不是经理，他没有具体的行政权和管理权。与其说是“产品经理”，我觉得不如用“产品策划”来称呼他们更为恰当。而“项目经理”更适合由懂技术，了解工期的有工作经验的技术人员担当比较合适。所以产品经理不是平时所理解的管理上的经理，而是一种工种，类似于“产品设计师”，“产品策划”等。
产品经理和项目经理之间的关系是合作与对抗的关系，就像导师与教练的关系，导师制定大纲该做哪些事情，教练教你具体如何做好这些事情。具体说小一些，每个策划的身边都应该有一个程序员，来实现他的想法；但也不是天马行空，漫无边际的乱想，程序员得对抗策划的想法，让他回归正轨。因为那种漫无边际，想当然的点子，对于任何程序员来说都是致命的灾难。产品经理可以随心所欲的表达自己的想法，项目经理需要严肃的提醒产品经理，哪些东西做不了。良好的产品经理和项目经理的关系应该是：项目经理辅助产品经理，在规定的时间内实现产品经理的计划，而产品经理则验证这些实现是否符合需求。
小团队里，产品经理和项目经理经常混为一起来做。如，某团队里有一个经验丰富的程序员，boss想让他主导产品上线，他死活也不愿做，而是推荐让策划来跟进产品上线。他只想做项目，即为公司做成一个项目，而让公司寻找一名产品经理，将该项目变为产品。
产品和项目的关系基本上是数量级的关系，项目也许只有一个人在用，而产品则是有千千万万的人在用，项目也许只满足一个需求就可以投入使用，但是产品则需要满足较大，较普遍的需求才能投入市场。这也是很多公司都自己开发编辑器，但是这种编辑器很难在外面使用，因为这些编辑器只能在公司级内部使用，只能满足公司级别的需求，如果要将这些编辑器投入到市场，很难满足各个公司的需求，这是我对产品和项目的理解吧。做产品和做项目的要切差别很大。
产品经理和项目经理，谁说话更有力呢？基本上，是项目经理，因为项目经理的经验相当的丰富，他们基本上都是从技术出生的，门槛较高，基本待遇都不错。待遇高了，说话底气都很足。而产品经理是近几年才火起来的一个名词，没有专业，学历的要求，门槛相当低。各种等级的产品经理层出不穷，但可以肯定的是，低待遇的产品经理是非常多的，他们的入门级别的职位一般都是：“产品专员”，“分析员”，“策划”等等，待遇低，说话底气都不足，而专业能力都比不过项目经理或者美术经理。一款产品的实现要考虑用到技术，这时候项目经理的多年的项目经验就可以排上用场，用什么样的引擎，架构就得看项目经理的来说话了。产品经理无权去决定用什么技术实现，多少时间实现。不懂技术的产品经理如果遇到说假话的项目经理，会很吃亏的，所以产品经理一定要了解技术，注意是了解，而不是精通。
在来说我，我开始是做程序员，对项目的细节非常的在乎，天天扣技术，扣细节，后来发现产品越做越大。原先的技术架构渐渐跟不上了，而且很多时候都不知道自己做的事情是不是做完了。经常返工，这种郁闷估计甚多程序员都遇到过，我也经常会估算时间，但经常估算得不准，但是老大还是让我别灰心，多花点时间优化也是好的。我觉得产生这种问题的原因很简单，项目除了问题，功能设计描述不清楚，做之前，架构没设计好，做的时候无法保证正确性，做完后没人来验证，验收。整个项目做完后都不敢提交了，总感觉里面蕴含着很多炸弹，后来在测试的过程里都一一测试出来的。但是测试部的，时候他们是按照产品的要求来测试的，而不是按照项目来测试，经常会提出一些这样的bug：这个按钮大小太小，那个图标颜色过亮，功能逻辑不符合常理。
遇到这样的bug，对于程序员来说基本上就是灾难，无法理解什么叫做按钮太小，那到底小多少个像素？而我所在的项目组缺少一个这样的人来量化这个按钮到底小多少。作为程序员我知道这个按钮小，但是小多少？我不知道，小多少应该需要一个特定的人来衡量吧。我当时这样想，于是我把我的想法告诉了boss，他说这事策划的事情。我们项目组有策划，我当时明显感觉到这个策划一点都不合格，策划说白了就是我在本文提到的“产品经理”，他应该辅助测试游戏中的这些琐碎复杂的问题，文字，颜色，排版，大小都应该由他来弄，我把这个事情告诉给他，结果他说：我又不懂代码，叫我怎么改颜色，改大小。我当时就说：“那你还当什么策划，公司招聘明文要求策划要懂代码，学代码？”这里一条，其实就是要求产品经理懂技术，哪怕简单的配置表的填写都可以。
后来我所在项目的老大走了，由我来接手这个项目，因为我对这个项目的技术细节最熟悉，细节最为关注。在研发阶段我仍然是做项目方面的管理，估算时间，制定计划，实现需求。到了上线阶段，这个角色开始转变了，开始以产品为中心，调动公司运营，引擎，测试等部门辅助产品上线。在结项的后期，所有的需求都停止加到项目里，作为一名策划，我深知产品还有很多不足，但是要上线，我必须放弃这一担忧，把产品的bug给清除掉，把最重要的功能给优化好，其他有问题的功能都全部屏蔽。经常要和测试部打交道，他们认为是bug，我的任务就是消灭bug，或者告诉他们这不是bug。因为他们拥有最终上线的话语权，测试部不签字，产品没法上线。所以他们的bug的优先级是最优的。而运营部门则会提出一些新奇的想法，这里加点按钮，那里加点花花草草。我就跟他们沟通，下一个版本再考虑加都可以，先把当前版本发行了再说。
就这样，如果算是一个项目，应该是做完了，不过作为产品，这还是没完没了的。我们只是现在小渠道上展示了一下，其实就是公测。因为产品是在简单的打磨后发行的，很多功能都没有做完，机型，系统的兼容性都没有测试过。不过公测嘛，还是令人鼓舞的，pv流量很大，只是一些盈利能力弱了些。boss觉得挺欣慰，决定在投入五个月的时间做后续研发。
项目经理可以做很多个项目，同一个产品不同的开发阶段也是不同的项目。比如游戏的第一代版本，第二代版本，单机版，联网版都是不同的项目，但是都同属于一个产品。这也是产品和项目之间比较复杂的关系。这里面，产品经理很可能不变，但是项目经理很可能就变了。比如3D版本和2D版的项目经理层次就不一样，单机版和联网版的项目经理也不一样，但是产品经理很能是一样的。即便不一样，产品的著作权所有人：公司，还是一样的。
产品经理兼任项目经理，主要工作还是设计产品的时候要注意好时间的管理，人员的管理。难得公司提供一个平台给产品经理，还给分配一个团队给你去锻炼。这个时候的产品经理一定要懂得关心团队，不要随便乱改工程师，设计师的实现。不要乱改需求，乱加需求。否则会引起程序和美术的极大反感，而你如果用boss的意见来压他们的话，那更是掉大。借着boss的威风到处去压迫人，早晚都会下台走人的。
项目经理兼任产品经理，基本上情况比较少，这里的项目经理（包括技术经理，开发经理）待遇都普遍比产品经理高。从钱的角度来看，项目经理不会放弃了多年积累的工程技术经验去做产品设计，除非他们喜欢产品设计，愿意降低身价去做产品。项目经理做产品经理的话，一定要关注市场，一定要领会boss对项目的期望（赚钱）。多把心思放在交互上，体验要加强起来。不要因为过分追求技术，而忽视了产品的如期上线。项目经理也许还要管理其他的项目，很少会把心思放在一个产品项目上。所以要注意发挥出项目经理的优势，让他们多做他们擅长的事务。
产品经理和项目经理有合作和对抗的关系。如果一个人两个事务都要做的话，经常会面临着各种艰难的决定。想实现更华丽的设计，但是需要更多的资源，要更多的技术来实现。举个例子：弹框，缩小放大的弹框方式和直接弹框方式，技术含量就不一样。带特效的弹框方式，给用户的感觉会不错，技术实现难，代码量大，潜在bug也会增加。普通的直接显示方式，给用户的感觉简单明了，技术实现容易，代码量少，潜在bug也会减少。这时候就要根据需求会取舍其中的方案。如果先期投放，建议用后者。很多公司都学乔布斯，用带特效的弹框方式，后果可想而知：不能按期交付，bug一大堆。我觉得都是弹框，如果时间不够，用最简单的方式实现。身兼两职的产品经理，每次做设计的时候，一定要想，这份设计的实现要耗费多少时间。从项目的角度来讲，所有的设计都要考虑时间，人员和技术的投入。从产品角度来讲，所有的实现都要以用户为中心，尽量为他们带来更多的体验。一句话，既要会做产品经理，又要会做项目经理，两者真心都不好做，所以建议不要兼做。
之所以出现兼任这种情形：一方面公司对两种岗位的认识不清楚，两者的概念容易混淆；另一方面，小公司真心缺人，需要一个主导来管产品，管进度。这样容易让产品经理无法认清自身的岗位，很难培养他们在产品方面的专注力。
个人不鼓励让产品经理兼任项目经理，如果条件允许，最好将这两种职位分离开来，由专人来担任。一般的，策划，产品助理，运营分析人员可以转到产品部做产品专员，向产品经理走去。而由技术出生的，对工程管理有经验的人，可以转项目经理。
还是那句话：产品经理和项目经理真心不是一回事。
Jason·White
Shenzhen
2012年10月9日
