青春期企业六大综合症

市场经济20年之际，众多中国企业都已度过前10年的初创期，进而面临着第二个10年的诸多挑战。为此，从本期开始，我们将约请景素奇先生特为我们撰写“‘青春期企业’与职业生涯”系列专题。而本期作为开篇，将首先为读者勾勒出青春期企业面临挑战的诸多特征。

 

为了便于大家理解，在这里我先给青春期企业界定一下。青春期企业特指年龄在12～17岁的企业。若从创业之年算起，我把企业的前四年叫婴儿期，第五年至第七年叫儿童期，第八年到第十一年为少年期，12岁～17岁叫青春期，18岁～24岁叫青年期，25岁以后叫成年期。

我长期以来从事猎头工作，耳闻目睹太多的企业徘徊于青春期，却始终不能突破，最终或者被并购或破产，或者结果成了小老。同时，也亲眼见证一些企业成功突破青春期，尔后企业便展现出青年期的潇洒与活力，纵横捭阖，驰骋市场，所向披靡，释放出极大的吸金、吸才的能量，成为人们神往和膜拜的企业。由此，江湖上便有了这些企业和企业老板的传说，甚至还有这些企业高级经理人的传说。

诚如一个人，青春期就是成长转折点。对企业同样如此。而突破青春期的首要，是我们能清晰认识青春期。

青春期的企业，在经过十多年的市场摔打之后，各个方面基本都固化了，约定俗成了。无论是业务模式、企业文化都已成型，主要核心人员之间已达到默契程度。这些对企业的稳固是有极大的正面作用——但对企业的突破和发展，则要辩证看了。

青春期企业就如同青春期的孩子一样，其典型特征：不听话，叛逆。虽然企业一天天在长大，但老板拍板乃至集体决策的事情，总执行不到位，战略目标几乎变成了永不落地的口号，企业在沿固有的模式喘息前行。

同时，青春期的企业往往毛病越来越多，归纳起来有六大综合症。

 

综合症一：内部七大冲突

1.战略与执行力的冲突。企业每年都制定了很漂亮的战略目标，但执行力就是跟不上，远远不像企业少年期那样翻倍增长，甚至增长超出想象，干什么都得心应手。而到了青春期，虽然企业相对成长了，但战略始终与执行力相冲突，让企业经营者非常苦恼。

2.商业模式与市场变化的冲突。创业头几年一直为形不成商业模式而烦恼，后来逐渐形成了商业模式，当正在为自己的成型而又成熟的商业模式自豪时，却发现市场变化了，固化的商业模式将与很多眼前的商机失之交臂。进而发现了，市场越来越不是自己能适应和把握的，让企业经营管理者有越来越摸不透市场的感觉。

3.服务模式与客户新需求的冲突。青春企业服务模式都已经成熟，甚至开始标榜和宣传自己的服务理念和服务方式，然而客户的需求却发生了新的变化。企业的服务就像可口的饭菜，总吃总有吃烦的那一天。为此，企业必须不断创新服务，但已固化下来的服务模式，要创新谈何容易。二者的冲突在青春期企业非常明显。

4.企业规模与风险管控的冲突。青春期企业的个头都已长成，也许人员规模突破了百人、千人、万人，资金规模数亿、乃至数十亿元甚或更多，企业有多个OFFICES，多区域发展，需要企业自身的管理能力越来越强。可企业的管理能力就像一个青春期男孩的筋骨，个头虽有，但不足够强健，于是企业的大小风险经常发生。而企业的个头还在一天天长大，于是风险管控和企业规模冲突不断。

5.元老忠诚与能力需求的冲突。企业的元老们已跟随企业一路成长而来，少则也有四五年的司龄，员工们对企业的忠诚和感情是不容置疑的，问题是这些忠诚的元老们跟随企业一路成长，能力模型大多已定型，但企业的规模逐渐壮大，需要更高水准的能力，很多事情元老们虽有忠诚与热情，但心有余而力不足，确定的事情往往干不了或干不好。

6.能力与信任的冲突。过去企业规模不大时，老板采用目视管理，或信任管理，能把企业操持运转。随着企业规模的扩张，目视管理已经失灵，信任管理也不凑效；而引进有能力的人，大家又缺乏相互的信任。于是信任和能力的冲突越来越明显。

7.渴望规范又希望自由的冲突。由于企业规模越来越大，每天都发生新的问题，靠老板和领导、管理者个人随机应变的决策和指令已不能适应公司运转了，指令冲突的有，理解指令有误的有，假传圣旨的有。于是大家都希望规范，但大家又都习惯了自由，都希望规范别人，而自己自由，于是规范和自由就发生冲突了。从老板到员工，普遍是心有余而力不足，这是每一位关心企业的成员共同的感受。几乎企业内所有有使命感的员工都会发出同样的感慨：若何、若何、奈若何？

 

综合症二：企业抱怨声声

虽然研发、生产、销售、日常运营、财务管控、服务质量、人力资源等各个领域都在有序运转，但总是问题丛生，改进艰难。于是企业抱怨声声。经营部门的人抱怨管理部门的人水平差：这么简单的问题都解决不了？各部门各体系之间相互抱怨，配合不力，达不到自己的要求，都说对方不行。

企业发展需要人才，可人才在哪里？

元老说：人才在这里！

老板说：既然你是人才，我想要的，为什么你总干不出来？

元老说：你眼睛总向外找人才，外来的和尚会念经，上次××来了几个月，什么也没有干出来，造了一堆麻烦，还不是我们给收拾的烂摊子？

老板说：你都跟不上队了，难道还回头拉你不成？

元老说：老板才是企业发展最大的瓶颈。

老板说：仅有忠诚是不够的，你们阻碍着企业发展，我要引进人才来牵引。

就这样，企业每天都是抱怨声声，此起彼伏，谁都烦。但好在活儿还照常干，其中主要靠对企业的多年感情。

 

综合症三：官僚与本位主义盛行

青春期企业，虽然还没成年，但企业里已经有了元老；虽然属性是企业，但已经有了官僚；虽然还没有稳固的市场，但企业内已经有了稳固的地盘；虽然急需补充新鲜血液，但几乎所有老人都十分惧变；虽然相互之间矛盾重重，但围剿空降兵却惊人的协同；老板既要呵护新人，又要安慰老人。老板活得很累。

这段描述的应该是青春期企业最顽固的综合症。

而长期积累的结果，很多人习惯了一切，没有了创业期的激情，官僚主义盛行，官僚已经产生。不少人从新兵熬成了元老，新来的人，基层一线的人，面对信任体系下的管理模式，对管理层产生了惧怕心理，甚至要办成事情，得求管理部门的人。于是官僚就产生了。各管理部门、各经营单位内部的同事们，长期共同的奋斗形成了友谊，有了很深的感情，正式的或非正式的小圈子利益逐渐形成，维护本位利益的现象经常出现。官僚和本位，成了青春期企业的显著特征。

 

综合症四：求稳也死，求变也死

青春期企业，元老们大多极力反对老板的四随：随便、随意、随性、随时。

老板在企业的创业期和少年期积累起来的权威，足可以随便发布口头指令，随意修改政策，随性而为，随时都可以终止和调整正在干的事情。但由于缺乏周密的计划和预热周期以及成熟的运作手法，导致很多事情不了了之，各事情之间冲突不断，协同不够。而老板又担忧不变就是等死。所以既然大家都不动，我主动行动，我率先行动。企业就在求稳与求变的冲突下跌跌撞撞中爬行。有的企业死于变化太快，也有的企业死于求稳不变。稳与变的度如何把握？几乎所有的企业人都会问这一问题！可答案是什么？

 

综合症五：内部三角纠结

青春期企业时常引进职业经理人，可引进后往往麻烦不断，矛盾重生。原因是什么？经理人、老板、元老三者都有。急于求成是老板的心理，急于求变是经理人的心态，因循守旧是元老们的最爱。老板最怕经理人不行动，经理人最怕老板不敢动，元老们最讨厌有改动。三者的心态交互作用，上演了一幕幕的精彩。

企业发展到一定规模，有一定的平台优势，经济实力也有了，就有条件引进职业经理人。可引进的职业经理人，薪酬必然高，薪酬高只是诱发矛盾的因素之一，重要的是改变了利益格局。皇亲国戚和元老们辛苦打下的江山，自己还没有享受，怎么就来了指手划脚的？还拿着那么高的工资？于是就本能地开始挤兑空降经理人。空降经理人想：老板给我这么高的薪水，就是要我来解决问题的，再说若不是为解决问题而来，我在这里空耗什么劲儿？老板则想：元老们不行动、不愿动，没有能力和水平动，我聘个愿意动的，有能力动的，来刺激一下你们！但职业经理人的薪酬太高，一人顶好几个，来了三个月不见变化和成绩，于是心急起来，催促经理人行动。经理人初来乍到，情况不明，处于弱势和信息不对称状态，一动就容易出错。一出错，就被元老们抓住，就到老板那里告状，甚至故意集体掣肘设陷，让经理人干不成事，倒霉出丑。鼓捣的时间长了，企业正事没干，问题一堆，业务震荡。于是老板为了求稳，逐渐也不敢动了，接着有些经理人就抱怨、泄气和消沉，老板也烦了。这样，经理人不是被老板开掉，就是自己辞职。当然，也有不职业、半生不熟，甚至江湖骗子冒充职业经理人，伤害了企业、伤害了老板，使老板一朝被蛇咬、十年怕井绳。结果，优秀的职业经理人也受到了怀疑和伤害。就这样，元老、经理人、老板三者之间，便有了说不清楚的关系。

 

综合症六：焦虑与麻木

青春期企业反复折腾几个来回后，若经营、管理、文化等方面没有突破，会逐渐导致全员士气低落，没有激情；时间一长，就麻木了。而当看到其它同行企业一骑红尘跑远了，还有后起之秀的企业逐渐逼近和追赶上，甚至超越了自己，于是又有了焦虑。但焦虑时间长了，仍没有改变，逐渐大家又都习以为常，甚至认为这是企业的常态。焦虑中的麻木，麻木中的焦虑，二者都是病态。渐渐这病态就成了常态，可这种常态下的病态能维持多久？