三分软件 七分实施？

三分软件 七分实施？


一、实施=咨询+技术？


按理说：实施的本质其实就是让软件与企业经营管理相匹配


但难题是：
1、企业经营的现状如何体系性快速了解？
2、企业经营目前面临的难题是什么？来龙去脉是什么？
3、IT工具擅长解决哪个环节的什么问题？
4、对症使用IT工具


IT不是万能不是传说中的智能机器人不是真正“电脑”，说穿了它就是CPU+内存+硬盘+软件，它有它擅长和不擅长的地方。所以IT工具只能解决部分环节的部分问题，其他环节其他问题需要依靠其他手段解决。


但这样问难题，其实是得不到答案的。因为企业的问题很多，大的小的，实在的虚的，从何说起呢？从什么体系来说呢？有的问题明明知道，但鉴于企业发展历史、人员能力、各内部山头，也知道解决不了。就算是我这样一个又研究管理又研发REP自己又在用ERP的一个人，理性还崇尚体系结构流程机制，你突然问我这个问题，我也一时答不上，即使说，也只会云云说有企业文化企业氛围的事、人员意识态度的事、有绩效考核的事、有薪资激励的事、有组织分工的事、有人员能力的事、有产品遗留包袱的事、有客户历史遗留问题的事，有有限资源有限时间的事，甚至还有盈利模式的事。这就无解了。


所以，不能抱着这种思路来实施ERP。


而是，老老实实先让现有工作用IT工具跑起来。


但并不是现实流程都适合在IT软件中跑起来。现实中有不合理的流程，但人是灵活的，可以随事随人来变通。况且国人在PDCA上、在预算上、在计划上、在管控上，一直就普遍缺乏精益性，所以流程制度上老是标明“必须、要求”等等，其实在现实中根本不是那么一回事。但是软件是死的，这就需要问题出来了。过去能随事随人变通的各个场景现在都没法做，怎么办？一般就是说这个软件功能不行、然后又说软件定制不灵活，最后又说这个软件架构和平台有问题。这是常见表象。


但这个问题的本质是，企业在实施ERP之前应该先做自我的流程重现、流程优化。先让现实的流程和纸上的流程对上，经过这么一梳理就会发现许多过去的问题。什么职责不清、流程不清、输入输出不清、考核不清就都出来了。所以，在上ERP前，最好就是把ISO重新认证一次，让现在的状态对上。ISO有句名言：“把你现在做的老实写下来就按你写的严格执行去做”。现实是，很多企业连自己现在做的都描述不清楚，更别说按照描述去严格重复执行。这就是我们国内企业的普遍情况，就这水平。但现实归现实，就是这样的企业，随着中国历史大车轮/世界经济大舞台的向前，我们的企业都普遍长大了，人多了，销售额多了，组织复杂了，但不强。所以很多时候，做完流程梳理，可能企业的问题就解决了，根本就不用上软件来解决问题，也可能不用任何定制修改就能用的很好，企业老板也会很满意。


所以，做完流程整理，再做ERP实施，这就容易多了。


所以解决企业现实棘手的经营问题？先放一边，按以下思路来做：复杂的事情简单化，简单的事情标准化，标准的事情表格化，表格化的事情流程化，流程的事情信息化


落地动作就是：
1、基础数据准确了（其实这个问题已经是难题，企业的基础数据往往很难准确）
2、常用业务处理IT工具处理
3、常用审批跑起来，管理层用起来
4、常用报表计算准确
5、常用报表，并且管理层看，而不是仍旧用加工修正后的EXCEL或PPT给管理层做报告




二、但标准化又有什么意义呢？标准化如何衡量它的投入效益呢？


其实投入产出比、成本收益这个问题是个伪问题。而是我们要用标准化解决我们现在人多了怎么样能齐步走的问题。至于花多少钱，只要我觉得这个钱我能承担，而且能解决我的问题，我就愿意出。就如同我要做ISO认证，我要花100万，做了ISO认证怎么明确计算效益？再比如花了100万请了一位非销售线的高管，这钱花的是否值，如何明确计算效益？就如同管理大师德鲁克说过：管理本身是不产生效益的，但不管理，就有损失。




三、先提升企业员工的信息化意识，让员工觉得软件有用？


这个话题也是个伪思考。


管理软件，本来是专注帮助管理者解决管理问题的。


就比如说日毕日清这个管理要求，对于管理者是期望的，对于员工就是不期望的。谁不想舒服拿钱？虽然大家都心里明白应该日毕日清，但真要轮到自己头上，还是不愿意，所以只能靠管控来推动。毕竟企业不是养散人的，企业是一个带有盈利目的的组织机器。要认清企业的本质。




四、未来能不用实施吗？


既然流程梳理另外成立咨询专项。既然我都想明白了我的流程，我也知道了我的什么流程环节干什么事用什么工具，那是不是以后ERP就不用实施了。


为了针对这个问题，我们来梳理一下现在现实中的ERP实施顾问到底在具体干些什么事？


其实这样思考：实施人员具体在做什么工作。从这个细分剖析，才能找到怎样做到不实施直接就用


1、项目管理 需求调研/需求管理 验收管理---由项目经理做


2、系统部署工程--由系统工程师做


3、初始化业务参数 组织权限、编码规则 预警规则--由实施顾问做
4、基础数据准备 数据校对--由实施顾问做
5、工具设置与微调：个性化查询、流程、报表--由实施顾问做


6、培训管理--有培训教育顾问在做


7、定制包升级安装--有自动升级工具在做
8、切换正式生产环境--有自动工具在做


9、现场指导数据录入流程跑通，数据跟踪校对--由实施顾问做
10、现场指导管理层走通流程审批、管理功能使用、报表查看--由实施顾问做


11、推广扩大范围应用--由售后应用服务顾问做
12、推广深度应用--由售后应用服务顾问做

这样一项项排查，你就知道如何分解这些职责工作，是否企业自己就能有内部实施顾问把ERP实施推动用起来。

但话说回来，企业有企业自己的主责，企业不是IT服务公司。现代的企业是趋向于众包产业链，让专业人干专业事，而不是自己大包，企业的有限资源有限人力还是投入到自己的主营上。如果既想做的比专门的IT服务公司还好，又想比专门的IT服务公司还节省成本，那不现实。

但是，买ERP相当于买车，实施相当与新车磨合刚上路，后期的持续使用、保养，那需要很多的精力，也需要花费更多的投入。就如同你买一台车，在使用过程中，各种油费、保险、保养、车用品、维修、罚款、年检，到车报废的时候，你花的养车钱甚至超过了一台车的钱。这个道理你得有预期。

所以，作为企业管理命脉的ERP，是全企业上上下下这么多人都使用的，而且一上线就最少使用5年10年的，所以更得持续加强养护。养护的关键是做好内部培训推广，让ERP应用的人更多，应用的功能更多，应用的深度更深。所以，建立好持续的内训团队和内训机制是关键。但千万不要企图依靠IT部门独立唱戏做内训推广。最佳的办法是和业务部门形成联合团队，把内训师扎在业务部门，让业务部门的人担当内训师，承担职责和绩效，定期开会汇报，有固定执行动作，上报给老板。这样才能保证人来人去ERP仍旧良好使用。