高效率的工作原则（一）：C原则

工作这么久了，积累了很多关于效率的感悟和理解。乔布斯曾经说过：一个出色人才能顶50个平庸员工。对此，我的理解有两个方面：一是高效率与低效率之间，不是算术数量级的差别，而是几何数量级的差别；高效之人，其效率不是一般人的两倍或者三倍，而是十几倍、几十倍之多；二是，合作者同时低效，会将这种低效所产生的消极效果放大至个人低效的多倍。前者讨论的是个人效率，后者讨论的是团队效率。在这里，我只讨论个人效率。

那么，什么是高效率？怎样铸就高效率？一般的看法，往往是以单位时间内完成的工作量作为效率高低的尺度。但是，这其实只适用于从宏观上、从远期上去考量效率的高低。对于个人效率的高低，这种衡量标准其实是存在误区的。真正高效之人，不见得每天完成N多件事务；碌碌之辈，也不一定就真正是高效率的创造者，这里面是有一些“猫腻”的。真正了解一个人是否高效，非长期考量而不能也。古语有云“路遥知马力”，大致就是这个道理。能否真正提高效率，要从以下几个角度去衡量：是否专注、是否连续、是否要事优先、工作是否彻底、执行力是否强等等。在工作里，我们需要用心去感受，而不是眼睛。

高效率的工作原则之C原则

要事优先的原则，已经被人谈论的有些滥了。我要从人们熟知的”重要紧急“分类法出发。在很多时间管理学的书里面，将事务分为四类：A.紧急不重要；B.紧急重要；C.重要不紧急；D.不紧急不重要。这种事务的分类方法，也称之为四象限法。在这些工作里面，我认为C类工作是最具价值的，因此我将要事优先的原则定为C原则。

1.紧急与重要

在讨论C原则之前，我们首先讨论两个概念——紧急、重要以及事务这两种特性的由来。紧急，强调的是一件事务的时间属性，往往是外部环境所强制赋予的属性；而重要，是这个事务的自身性质，强调的是这件事务完成后对公司和执行人职业生涯产生的影响。紧急，往往是别人眼里的重要，是别人的主观评价；而重要，则是一件事务对公司和执行人的工作和职业的影响大小的客观表征。

例如，文档A的整理工作，规定必须在两个小时内加急完成。这项工作，本身并不紧急，而是公司或者领导规定了期限后，才具有”紧急“这一特性。事实上，”紧急“这一特性的来源，并非只有外部条件；非紧急事务的拖延，事务处理的不彻底，对于”紧急“特性的不合理评价等主观因素，也往往会给自己和他人制造的大量的紧急事务。在工作里，“人催人、人赶人”所制造的紧急事务是最常见的了。我们需要做的，就是要找出这些制造”紧急“的主客观因素，并尽量减少紧急事务的发生。因为大量处理紧急事务，是难以产生高效率的。这个会在下文详细论述。

我有个女同事，人特实在，聊闲天跟我诉苦。其他部门的同事要她去做一件事，而且规定了期限。于是她赶紧去做，而且自己还很着急，结果花了很多时间，很容易就耽误了自己的正经事。这是个典型的例子，紧急事务的制造源有两个：一是外部环境强加——别人催了她，二是对“紧急”的主观评价不合理——别人一催，她就当了真。

再例如，项目W的研发，研发周期长，技术含量高，是公司里最受重视的项目，可以极大的锻炼一个人的业务素质和职业水平。研发这个项目若能成功，对于公司，是一个拳头产品；对于个人，无论是在公司里，还是在未来的职业生涯上，都能引起相当的重视。这种对公司或个人影响较大的事务，本身就具备了“重要”这一特性。这一特性的最大特质，在于其客观性，有区别于我们日常工作中对工作重要程度的主观评价。人与人是不同的，想法与思维方式有很大差别；有的人，热衷于投领导所好，对于领导看的见的事务，视为第一要务；而有的人，务实踏实，将提高公司产品性能和自身能力作为首要目标。这种主观上与客观上的“重要”特性的差别，是造成效率高下的重要原因，也会是我们下文讨论的重点内容。

2.ABD类工作的处理原则

对于ABD类工作的处理，我做简单论述。我需要把重点放在Ｃ类工作、其特性和处理原则上。

A.紧急不重要的工作。这些工作大多是由紧急而简单，而我们却不得不做。我的原则是：马上去做。之所以马上要处理，这些工作拖久了，出了严重问题，会衍生出大量极其浪费时间的工作；而且这样的工作拖的太久，在工作中会影响同事关系，也会给他人留下办事拖延的印象。

例如，多部门协作的流程性工作、板卡修理工作、图纸打印工作、图纸受控工作、BOM确认、板卡程序烧写等等工作。

B.紧急重要的工作。这类工作，与Ａ类工作具有相同的紧急性，但由于其重要性，其工作量往往较大，需要花费较长的时间，因此不急于一时，但仍需要优先处理。这些工作的处理好坏与否，因为领导看的见，在工作中，往往能够会成为一个人工作能力的标尺。

例如，新项目的图纸紧急绘制、样机发机前的调试、批量机器的驱动器调试、PCB板卡的限期制作、规定进度且压力较大的某项目等等。

D.不重要不紧急的工作。这类工作，如无必要，能不做就不做。

3.C类工作的范畴

 对个人来说，C类工作大多是上层工作（参见《你在工作的哪一层》），主要包括公司产品的深入理解、研发项目（针对研发）的方方面面、长期性的工作、基础知识与职业技能的学习提升、系统性的工作的建设、前瞻性的工作、架构性工作、规划性工作、统筹性工作、其他覆盖面较大影响较广较远的工作等等。

对于我来说，C类工作主要包括：基础知识（简单机械知识、电气知识）的学习、产品的深入理解和总结、技术（单片机、CPLD、模电、通讯协议、无线通讯技术等）的学习、Sequence的学习和兼容性的提升、控制器和IO模块原理的深入了解、公司电子技术的消化吸收、板卡的制作、维护、原理的彻底理解并总结、锣机各种图纸的准确化和统一化并推广至钻机、锣机各型号调试资料的编制、线缆检测治具的制作、各种板卡故障总结、分析和改进、伺服电机及其驱动器的深入了解和总结、主轴及其变频器的深入了解和总结、锣机现存问题的汇总和解决、板卡的统一化工作、项目工作的方方面面、常见元器件的原理、图纸（PCB/SCH)的整理、汇总和维护等等。

4.C类工作的特性详述

C类工作是一个公司的核心工作，也一个人的核心工作。C类工作的几个特性如下：

• 容易被忽视。在ABCD四类工作里，C类工作是最容易被人忽视的工作，因为不够紧急，因为无人催促，因为暂时无关痛痒，因为往往工作量较大，因为需花费较长时间和较多精力，因为需要较高的职业素养，因为需要深度思考而不是流于事务表面，因为需要精心规划，因为可能会破坏旧工作习惯，因为可能产生痛苦感，因为人有惰性，因为拖延是最省力的，因为其他人都没有做，因为领导看不见，因为……所有上述的一切，造成人们在处理ABD类工作时，比较有“成就感”，比较“舒服“，却隐形的忽视了最有价值的C类工作。
• 真正具备价值。C类工作的价值来源于三个方面：一是真正能够在对公司产生贡献；二是真正能够使个人产生效率、成长和进步；三是真正能够从根源上影响到其他三类工作的处理。
  C类工作，是从架构上、机制上、根本上、平台层面上去改善工作本身以及工作的执行环境，因而一旦被彻底处理，不能马上显现成绩，但一旦取得明显效果时，其影响是长远而深刻的。对于公司而言，是对现有工作机制的不断改进和完善；对于执行者而言，是其思维方式、工作模式、工作素质的升华和提升，而绝不仅仅提高了工作的熟练程度和业务水平而已。长期工作后，这部分工作的效果好坏，会直接决定一个人的实际工作效果，也会直接决定一个人进步的快慢。
  C类工作是真正让一个人进步的工作，一般为上层工作。这类工作完成的越多，工作越彻底，遗留的尾巴越少，紧急的工作就越少，一个人的工作效率也就越高，工作就能越来越处于一个良性循环中。在与领导的关系中，C类工作往往是“想到领导前面”的工作，也是“路遥知马力”的工作，是一个人主动去做的工作。AB类工作，由于其紧急特性，往往被误认为是有价值。因为从AB类工作里，很容易得到快速的赞许和充实感，而实际上，AB类工作的处理，本质上是在为别人处理重要工作。而C类工作，是不容易立即见效，因而很多人不重视甚至根本不处理这部分工作，直到C类工作演变为AB类工作，才会去紧急处理。这样的结果显而易见，自然是低效率。

• 以不陷入紧急工作为前提。多从事C类工作的前提是，你不能使自己陷入A和B类工作不能抽身。同时，A类和B类工作产生，也往往是各类工作，尤其是C类工作，拖延和工作不彻底的结果。
  这是因为，一旦重要的工作没有在”非紧急期“得到处理，演变成了紧急的工作，其重要程度，从客观上会大打折扣。因为这种工作，在执行中，我们往往会优先考虑其”紧急“特性，对于其”重要“特性至多兼顾。以这种思维方式处理的工作，工作不彻底的可能性相当大，遗留问题的可能性也会很大，这些问题一旦在哪天被发现，往往会形成新一轮的紧急事务。这就是AB类工作的由来，也就是我们要工作彻底和尽力减少紧急事务的原因。

  但是，减少紧急事务，不等于不处理紧急事务。相反，我们要马上或优先处理紧急事务，而在加强C类事务的处理数量和质量，才能从根上断绝AB类紧急事务的产生，使工作踏入良性循环，提高工作效率。

  而D类工作，实际上是包含在C类里面的，一般一项C类工作的完成，往往能捎带部分D类工作的结束或者作废（作废是由于已被证明无必要）。而理想的工作状态，是我们仅仅去从事C类工作，将ABD类降至最低甚至没有，或者由专人负责。当然这是不可能的，有人的地方就会有琐碎，也就会有AB类事务。这是难免的。我们有能力有办法尽量降低AB类事务的产生和影响，这个办法，就是C原则。

5.C原则

基于C类工作的上述特性，我们必须对C类工作赋予足够的重视，而我的处理原则（C原则）是：尽早处理，彻底处理，强制处理、每日处理。前两者强调的是处理的底线，后两者强调了处理的方法。我分别就这四者说明我的理由。

• 为什么要尽早？在条件允许（AB类事务允许）的情况下，C类事务的处理越早越好，绝不可使其变为AB类事务。然而事实上，多数人根本不去处理C事务；一直到C事务演变为AB事务，他们才风风火火的去处理。因此，这些人的眼里，只有紧急事务，没有规划，没有思考，不做长远打算。他们认为工作就是要处理完当天的事情。这也理所当然的造成了低效。然而，这只是水来土掩的权宜之计，我们如果要断绝AB类事务的源头，就需要拿出更多的精力给C事务。
• 为什么要彻底？前面说过，AB类事务产生的本质，是C类事务没有得到彻底处理的结果。这不只适用于个人事务，而且适用于团队事务。对于公司这样的大团队，上述结论具有更大的适用性。为什么？个人紧急事务的来源，除了个人C类事务未能彻底处理的原因外，还有一部分因素来自于外部强加。而外部强加的紧急事务，是其他团队成员未能彻底处理C类事务，而对他人造成的影响。关于“彻底”这一原则，我会在《高效率的工作原则（四）：彻底》中，作详细论述。
• 为什么要强制？因为C类事务在时间上并没有紧急特性，一般也不会有领导和同事催促，因此人的惰性就使得这类工作得不到足够的重视，没有被分配给必要的时间。我们会注意到，在特定的时间段强制去做一件事，给其他工作所带来的影响，并没有我们想象中的那么大。每天忙碌的工作时间里，其实是充满了水分的，因此需要强制去抽出大段时间用于C事务的处理。否则，不知不觉中，8个小时的时间就在紧急事务的处理中碌碌而过。
• 为什么要每日？凡事有恒，所谓积土成山，积水成渊。C事务见效需要时间，没有这种决心告别以往的工作方式，就会不知不觉的回到紧急事务中去。只有日积月累，才能逐渐改变为深陷紧急事务的工作面貌，使工作进入高效率的快车道。

写在结尾

终于完成了。第一次写一篇正儿八经的博客，写了一些肤浅的看法，这些都是我入职维嘉后对于效率的感受。不知道几年后，我重新拾起今天的文字，会作何感想？会不会为了自己的肤浅哑然失笑？不管如何，将自己的想法梳理，并整理成结构合理逻辑清晰的文字，这本身就是一个进步。要谢谢小冯同学，如果没有她一直以来的鼓励和督促，就没有这篇文章的诞生。肤浅也好，深刻也罢，我都会一直写下去。

工作中难免有无可奈何与迫不得已之处，我们没有办法对外部做出太多改变。但对于自己，我们是可以改变的。C原则只是众多办法的其中之一。但是有一点，我们每个人都应该记在心里。无论是我们面对工作，有什么样的秘诀，什么的绝技，都不如一样东西来的实在，那就是敬业奉献的职业精神和积极向上的工作态度。这是一个人职业生涯的根本。与君共勉。2012.12.18