信息部门如何消除与其它部门的矛盾[转]

在做IT规划咨询项目时，我们几乎都会遇到这样一种现象：其它部门的员工对信息部门抱怨不断，认为每年都投入了大量资金，并对自己的业务操作没有带来多大的改善，想要的数据也仍然查不到。而在信息部门访谈时，却又听到技术人员满腹怨言，认为信息部门整天忙碌，不仅换不来其它部门的一句赞扬或感谢，相反还要备受指责，同时其它部门提出的信息需求经常不切实际，令他们左右为难。

信息部门与业务部门之间的矛盾已经是一个非常普遍的问题，不管是在大型企业还是在政府机关，类似的争执屡见不鲜。总结下来，信息化建设应用的过程中出现的冲突包括：

n              企业领导的疑问：IT部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真实个“无底洞”？怎么样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？

n              业务部门的责难：信息系统总是出现问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？

n              信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”？

如果这些问题不能得到及时解决的话，信息化的过程中，不和谐的声音将会随着新的IT投资的不断增加而升高。面对这些矛盾，信息部门应从自身入手，明确以下3点：

n             信息部门的定位是什么？

n             应该以什么样的组织形式来执行自己的定位？

n                   如何提高执行的效果？

这三点得到很好的落实之后，信息部门会发现，以往跟其它部门之间的矛盾已经自然地消失了。

问题的对策一：明确定位：信息部门存在的目的在于通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。
问题的对策二：机构变革：对信息部门的组织结构和相应职能进行重组，提高支持服务的质量。
问题的对策三：优化流程：对信息部门的流程进行优化，并建立相应绩效机制，用以提高信息化建设和管理的效果。
 

问题的对策一
 

信息部门作为机构的一个职能部门，和其他部门一样，首先就需要清楚地了解自己的角色定位，由此才能明白自己拥有的权利和担负的职责，进而有效地执行任务。在某政府机构的IT规划中，信息部门主管张磊对此就深有感触。

一般来说，信息部门的工作都比较琐碎。谁的电脑出问题了，找信息部门；谁的操作系统或者某个软件不能启动了，找信息部门；甚至有时候只是因为电脑的电源没有接上而导致无法开机了，也找信息部门。很多IT人员的大部分时间都在这些琐碎事务上疲于奔命。而在政府机构，IT人员同其它部门员工同属公务员。因此，IT人员对于业务部门的“使唤”心怀不满，有时候就干脆不予理睬。对此，业务人员也是怨声载道，认为IT部门不仅没能为组织创造什么直接价值，对业务的支持还很不到位。这样一来，每次部门之间开协调会时，信息部门与业务部门之间相互抱怨，这就加重了双方协调的难度。在信息部门想要了解的IT需求时，业务部门也不予很好的配合，使得机构的信息化工作一直停滞不前。

张磊上任后，做的第一件事就是明确本部门的定位：通过为业务部门提供支持和服务来创造价值。

这里的定位有两层含义：一是为其它部门提供支持和服务，二是创造价值。

首先，信息部门本身并不直接创造价值，是依托其它部门的管理及业务需要而存在的。因此，为其它部门提供信息化相关支持和服务是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行成本，同样为组织创造了价值，从而也就体现了自身的价值所在。

在明确自身的定位之后，张磊所领导的信息部门的人员终于改变了以往的心态，改善了对业务部门的服务，从而缓和了信息部门同其它部门之间的关系，为后来信息化建设的顺利开展打下了基础。

因此，信息部门首先就要明确自身存在的原因和目的，才能改善同其它部门之间的关系，并体现自身的价值所在。

　

问题的对策二
 
在明确定位之后，信息部门还需要对自身的组织和职能进行优化，有效整合部门的有限资源，才能更好的为其它部门提供支持和服务。

一般说来，从业务职能上讲，信息部门的主要职能包括两个层面的职能：管理职能和服务职能。

?         管理职能包括：规划、信息标准制定、项目审批和管理、采购审批、业务数据管理等；

?         服务职能包括：软件系统维护、系统开发、硬件维护，网络及安全管理、采购执行等。

在很多企事业单位，信息部门的IT人员每天都要花大量的时间在履行服务职能，为业务部门解决琐碎的技术事务，例如机器维修、排除网络故障等，而对于真正能提升业务发展的系统建设则常常无暇顾及，甚至我们看到有些集团的信息总监都在整天帮别人修理计算机。这样一来，尽管IT员工每天忙忙碌碌，其它部门并没有感受到信息部门的存在所带来的价值，这也常会导致信息部门与其它部门的相互抱怨。

如果在组织设置上我们能够将管理职能和服务职能相分离，让一部分IT人员从日常繁杂的技术维护中解脱出来，把更多的时间和精力放在更多的思考和规划IT投资规划和项目管理等事务，而让另一部分人专门从事IT日常运维工作，这样可以较好地解决上面所说的问题。

信息部门的日常服务职能一般包括系统维护、网络维护和硬件维护等，而这些职能往往由不同的技术人员负责。在一些大型机构，业务部门的维修请求电话往往会被信息部门推来推去，这也是业务部门不满的原因之一。为了方便业务部门日常服务需要的满足，信息部门可以考虑设立统一的运维中心，或提供统一的服务电话，向业务部门提供单点服务，能有效减少信息部门内部以及与其它部门之间的扯皮现象。

另外，考虑到信息部门的技术力量、维护成本以及服务质量，一些机构选择将服务职能采用外包的形式开展，通过由外部公司提供专业的日常维护服务，而信息部门只需较少的人员从事管理职能，包括对外包公司的管理。这样一方面可以借助很少的IT部门人员力量解决大量的IT事务，同时也有助于外部公司提供专业的信息化服务水平，并能有效降低信息部门同其它部门之间的冲突。

问题的对策三
 

信息部门除了需要对自身组织和职能进行优化之外，还需要从流程规范和绩效体系上用以提高信息化建设和管理的效果。

信息部门的IT流程一般可以分为不定期流程和持续性流程。不定期流程指的是IT投资项目流程，而持续性流程指日常运维和管理流程。信息部门的流程和相应绩效体系的建设就可以从不定期流程和持续性流程这两个方面来进行规范建设。

对于不定期流程，信息部门需要在IT投资项目的4个阶段建立8个子流程：

调研阶段：

n         建立需求管理流程，统一处理对来自上下级、各个业务部门的需求；

规划阶段：

n         建立IT预算审批流程，提高IT的投资回报率；

n         建立系统的规划流程，并与上级充分沟通，降低规划的随意性，提高科学性、预见性和可实施性；

开发阶段：

n         建立项目管理流程，提高信息化建设的成功概率

n         建立外包管理机制，清晰确定外包时双方的责任，解决管理外包方和验收的问题；

n         建立系统的变更管理流程，对变更进行分类处理；

交付阶段

n         建立严格的系统上线管理流程，确保上线的系统保持一致和稳定；

n         建立项目推广管理流程，确保新系统的运行能够平稳进行并且能够为业务人员所掌握，充分发挥其功能；

常规性流程主要包括两个方面，及日常运维流程和日常管理流程：

n         制定系统运维流程，建立帮助台来处理日常的维护和用户支持工作；

n         规范IT日常管理流程，实现对IT人员和资源的有效管理；            

针对不定期的投资项目流程和持续性运维管理流程，信息部门还要制定相应的考核机制，从而定义对IT部门的整体考核指标，用以确保流程的执行效果。            

项目实施考核：

n         将项目考核标准定义在项目管理流程中，评估项目实施对业务的贡献、项目是否按质量、按时间、按预算完成等。

运维质量考核：

n         清晰界定开发商、IT部门、业务部门在业务系统应用维护方面的责任和各自的考核标准。

n         从系统性能、运维成本、用户满意度等方面全面定义对IT基础设施运维的考核标准。

定义的一系列流程和绩效既有助于信息部门提升信息化建设和应用的效果，也有助于其它部门同信息部门一起遵循公开的规范共事，信息部门同其它部门的矛盾一定能够取得有效的改观。

文章来源：http://www.amteam.org/static/57/57415.html