强矩阵中的人员管理

大多数管理者都很少公开谈论自己的管理经验，或者心得，最多点到为止，好像天机不可泄露。敢于大言不慚地谈论的，一般有两类人。一类是初学者，他们多半是为了成长过程中某个心智阶段的总结；一类是大师，他们则是为了整理人类的知识。我这里有意把一些包含私利的动机排除在外，否则实在对不起一些牛人，比如徳鲁克，虽然他从不承认自己是个管理者。

去年春天，在QCon2012上看到一个报告，叫做“弱矩阵中的项目管理”，我当时还有点清高，好像觉得一看題目就知道他要讲什么，所以选了别的课题去听了；但更重要的原因，当时我脑子想的是完全另外一件事情：强矩阵中的人员管理。忙了一年，现在才有点时间来梳理一下头绪，其中抛开具体的工作内容和管理技能，聚焦一些基本的游戏规则。

【组织结构】

人员管理并不是矩阵组织独有的，通常只有公司大到一定程度的时候，人员管理才得以从部门经理或HR的职责中劃分岀来，作为一件单独的事情，让业务部门之外的职能部门来做，并挂以平衡短期目标和長远发展之名。

不少民营企业中，接受项目经理汇报的部门经理，独立负责人员管理的工作，把人员分给自己部门里面的项目团队，这是典型的项目型组织。一些外企则把人员管理的主要工作下放，由一线职能经理承担，同属一线的职能经理和项目经理没有汇报关系，他们分别汇报给自己的高级经理，号称矩阵。去年同学聚会聊到此事，感觉这些年，这样的矩阵似乎在一些外企在中国的大型研发中心里悄然流行起来。

虽然有着员工归属感建设和员工胜任度模型等理论体系的支撑，从项目型金字塔转到矩阵结构的过程，还是不可避免地延续了事业部门的强势。市场竞争的压力也维持了强矩阵的长期存在，接受它并在此环境下实现职能部门的价值最大化，是处于弱势的职能经理的行动方向。

这种矩阵的好处，官方的说辞，教科书上都有，我就不重复了。让我印象深刻的几个是：

1. 推动老员工进步

建立和维护团队能力是一线职能经理的主要职责，但这个职责有点可笑。对于一些狼性文化的公司，哪怕它变得再大，哪怕它从事的工作附加值比较低，提升能力都是员工自己的事情，员工会主动利用公司内部或外部资源提升自己。只有在养着一堆懒汉的团队里面，才需要有一整个专门的管理层来催促他们学习。因此，作为职能经理，建立合适的团队文化，才是建立和维护团队能力的关键。

2. 多一条控制渠道

这是对老板来说的，通过权力切分，达到監督、制衡、维稳等方面的好处。虽然一些流程变得复杂，但有效防止有人为了私利拉帮结派、占山为王。

3. 多一条申诉渠道

这是对员工来说的，多一条沟通渠道，不仅有利于员工问题的发现和解决，也有利于上面政策的说服和下达。但这也要求矩阵中的每个人，包括员工和经理，都必须八面玲珑。

4. 安置一线的资深员工

传说中，高层的资深员工可以用副总来安置，那么一线的资深员工怎么办？中国文化里面好像只有当官才是出人头地啊，那么弱矩阵中的项目经理和强矩阵中的职能经理，也许就是最好的选择。而且在矩阵足够强或者足够弱的时候，他们做管理者的同时又可以兼职原有的独立贡献者的工作。

【巧立名目】

公司大到需要矩阵来管理的时候，老板基本上已经看不到人了，他只能看到数字。如果拿数字说话，项目经理是帮公司赚钱的，职能经理就是帮公司花钱的，于是巧立名目就十分重要。巧立名目也许是职能经理跟项目经理思维方式的最大区别，项目经理是帮助别人实现目标的，最怕的就是镀金；职能经理是要发现问题和提出问题的，最怕的就是提不出问题。这应了之前在网上看到的一句话，有困难要上，没有困难制造困难也要上。

巧立名目有三个原则：

1. 问题导向：你想做的这工作，想花的这个钱，确实能解决团队中的某些问题。
2. 方案领先：既然是负责能力提升，就要以业界这个能力最牛的水平作为标杆。
3. 目标可达：如果我们离这个标杆还太远，就用路线图画个饼，一步步来。

以研发机构中的职能部门为例，在行业新技术刚刚出现，发展迅速的阶段，多立些跟踪新技术，提出创新原型等，打造团队硬实力方面的名目；在行业技术发展的相对平台期，多立些过程改进，方法论整理等打造团队软实力方面的名目，也许是一种不错的选择。

【目标导向】

立了名目，有了目标，就执行下去，虽然是弱势，有多少资源就做多少事，总比不做要好。在强矩阵中做职能部门的工作，就像在弱矩阵中做事业部门的工作一样，会面临不少困难，处理的方式基本上是类似的。

有一个困难比较特殊，就是职能团队里面人通常很多，多到只能做一些简单的行政管理。因此职能团队只是个group，不算是team。但要出成果，就必须要组建一些精干的teams。选择那些对目标有利的人组成team，不利的人暂且留在group里面，让他们完成好事业部门交代的工作即可。当然这样的人不能太多，只要名目立得足够巧，找不到自己team的人就会比较少。

还有一个困难比较难搞定，就是职能部门工作的绩效考评。项目经理的绩效原则上有一套成熟的体系来考评，但职能经理几乎没有，这是个双刃剑。

有些组织把不能出现该职能范围内解决不了的技术问题作为考评指标，但这种"有或无"的指标有点可笑，而且由于事业部门在资源调动方面有优势，也承担着更大的风险，他们会更有动力去解决这些问题。

有些组织建立了员工胜任度模型，从而作为人员管理工作的量化考核指标，但软件开发领域的胜任度模型中，几乎没有一种量化指标是经得住推敲的。于是，职能经理可以用各种数据来美化他们的工作报告。

也许有一天，当员工的绩效某种程度上跟职能经理的绩效挂钩的时候，职能经理才会真正感觉到的压力。当然，这也会引出其他一系列有趣的问题。

【项目管理】

PMI成立以来，项目管理被神话为实现很多目标的最理想方式。确实也是这样，至少目前人类还没有找到更好的。一些人员管理方面的目标同样可以通过运行一个项目的方式来搞定。

在这个时候，职能经理一般是项目的发起人，去找钱，调配资源，然后任命一个项目经理来管理。这里的项目经理是个角色，而不是职位。当然，一些没办法的事情还是得亲力亲为，既是发起人又是项目经理。提出问题和解决问题是同一个人的时候，最需要预防的就是范围蔓延。

所以最好还是找个合适的人来管项目，给他必要的授权。建立职能部门的核心团队，把这些项目经理纳入进来，让他们深入理解职能部门的目标，以便清晰贯彻到项目中。

【充分授权】

在我看来，要实现员工的能力提升，除了充分授权之外，其他的方法都是虚的；要留住有能力的员工，除了充分授权之外，其他的方法也都是虚的。

当然，在强矩阵中，综合能力突出的员工早就被事业部门锁定了，对于他们来说，事业部门的授权已经让他们得到不错的成长，你自然不用太费心，反而你要担心事先跟事业部门约定的资源占用时间是否得以兑现，没有这些牛人的充分参与，也会影响职能部门工作的质量。另外，相对于时间管理，保持这些员工从事职能部门工作的热情有时才是更大的问题，因为事业部门的工作有时确实太有吸引力了。

牛人如果实在争取不到，还不如启用有潜力的新人，他们往往热情更高。大多数职能部门工作对进度要求相对比较灵活，正好提供了培训和成长的时间；在一些低附加值的事业部门工作之外，通过设定一些虚拟的职位，利用公司或行业内的机会，让他们得到锻炼。依靠自己的技术背景，职能经理也可以给这些人必要的指导，让他们在事业部门获得更快成长，直到通过提拔离开你的团队。从而实现良性循环。

但有些人会经历一些特殊情况，比如在某个时期家庭上更需要他，工作上确实只想维持现状，这在很多公司都是允许的，那也不要强求他成长。这样的人偶有几个，也会成为体现员工关怀的案例。

【顺水推舟】

顺水推舟的意思，说白了就是示弱。在组织架构图中，直接汇报线上的职能经理原则上有很大的职务权利，特别是在资源调配和绩效考评上。但一定要你的每一个员工从入职第一天就知道，谁有最大的非职务权利，不管这个非职务是他的项目经理个人努力获得的，还是组织文化上约定俗成的。因为你不希望有人出来捣乱，破坏现状。

但一个组织也不能够太稳定，变成一潭死水。如果有人想从一个事业部换到另一个，有理由，有条件，那就鼓励他，支持他，而且编造各种冠冕堂皇的话来说服事业部门的领导，比如说与其让他呆得不爽辞职，还不如让他换一个部门，以后还可以找到他。

因此，如果说给人帮助要雪中送炭，那么使用权利一定要顺水推舟。否则在大公司里面，一不小心就会变成某场矛盾冲突的牺牲品。老板总是说允许犯错，但谁愿意去背个犯过错的帽子呢。于是大家都蹑手蹑脚，害怕风险，公司也越来越死气沉沉。如果不是天生的冒险者，或者被逼到绝路的人，谁会出来推动变革呢。这是另外的话题，不展开了。

【以退为进】

以退为进的意思，说白了就是：示弱只是个工具，不是目的。通过示弱保持组织中有利于整体绩效的游戏规则，通过示弱赢得更多的支持，以便在需要的时候实现你的目标。有人说谈判的时候，如果要退让也一定要假装很委屈的样子，也许对于短期博弈是有效的；但一个公司里的同事，还是应该坦诚面对，不虚伪，不摆架子，相互扶持，有助于形成建设性的，寻求共赢的文化。

以退为进的“进”，还是以实现职能部门的目标为目的。虽然目标难以量化考核，但能力建设如何，日常工作和突发情况处理中大家内心自有判断。所以光考嘴上忽悠是没用的，把自己的实力打造好了，作为掌握核心资源的职能团队，自然会赢得大家的认可和尊重。

【技术能力】

职能经理需要帮助员工制定和实现职业发展计划，帮助别人之前，自己的职业发展问题要先搞定。自己都想不清楚，就不要谈怎么去帮助别人。

不管是项目经理还是职能经理，离开一线技术工作久了，就慢慢变得眼高手低。如果当经理之前技术就不是很扎实，就变成眼低手也低了。虽然说很多人反对把技术高手培养成管理者，我倒是觉得如果技术高手愿意，还是可以培养培养，不行了再回去做技术工作也可怕。可怕的是把技术不精通，只是聊天的时候能够把某场球赛描述得绘声绘色的人培养成管理者，那简直就是灾难。这样的人如果他有上进心，我宁愿推荐他去做销售，他可以做得很出色；如果上进心也不强，工作质量不至于太差，放在团队里面活跃气氛，也是一个很棒的选择。

话收回来，在技术工作上的眼高手低，对于项目经理来说并不可怕；但对于职能经理来说，至少我觉得是难以接受的，在研发团队里面，他会缺乏必要的认可和尊重，更不要提影响力了。对于技术工作眼低手也低的人，唯一的出路就是纯粹的职业经理人，要么挤到公司最高层，要么还是尽早离开研发型公司吧。

为了保持自己的技术能力，除了要通过多种渠道尽量了解各个事业部门的一线工作以外，还需要紧跟行业前沿，并亲自操作，否则你也无法为你的团队指明未来的方向。这些都需要花很多精力，甚至是一些下班时间，比如在一些放松的时候，公交车上，马桶上，你会产生一些神奇的想法，这个想法最终也许会成为打造你团队业绩的制胜法宝。

为了摆脱行政事务，赢得时间，老板教我一个时间管理的方法，让我百试不爽，就是把批假等事情放某个低效率的时间点集中处理。

 

【内心修炼】

如果说前面几个要点都太激进，太争锋相对，对于已经进入成熟阶段的组织还是需要引入一些柔性管理的概念，而且也更加接近人员管理的本源。现实世界中强和弱都是相对的，而且相互混合相互并存，所以无论在什么组织结构下，把人员管理一些最关键的部分做好，总会得到大家的认可。说到最关键的部分，无外乎就是激励。这也是人员管理中最需要创造性的部分。
 
本来想把这个要点叫做员工关怀或者叫做员工激励，但又觉得太过于具体，而且前人已经总结了大量的激励模型和理论，还不如回到大家常常会忽略的一些心理学本源上来。比如，要是没有一些由内而外的影响力或领导力，所有这些模型都是纸上谈兵而已。因此内心修炼才是领导力的基础，也是每个管理者的必修课。
 
谈到内心修炼，很容易想起机场书店里面一些励志录像，里面甚至还掺和着一些禅宗之类的东西。对于过于玄乎的东西，我一直不以为然，就像软件工程里很多通俗的暗喻都是很好的，既启发联想又便于沟通，但非要把工程方法跟一些无关且难以理解的领域，比如易经，扯上关系，作为饭后谈资还可以，对实践并无太多益处。
 
从实践者的角度，同感力是一个比较容易做到的方法，我前几年一篇关于绩效考核以及半空与半满的博文中已经说过了。后来我还发现讲故事也是一个不错的最佳实践，并在品牌营销领域被大量使用。但通常，未必有那么多时间让你讲故事，只是在处理一些比较棘手的问题，比如当针对一些麻烦状况的面谈即将进入某种沟通僵局，需要职能经理站在一个前辈或旁观者的角度给出建议或施加影响的时候，我发现讲故事确实起到一些微妙的作用。当然也有反例，曾经见过一些领导无时不刻不在讲故事，会给人喋喋不休的印象。
 
其实在大多数时候，职能经理应该是一个观察者和聆听者，特别是一线的职能经理，更需要跟员工打成一片。比如可以跟工程师深入讨论某个技术问题，调侃某个技术趋势，好像自己跟他们一样，也是个技术发烧友。其实他并不只是为了聊技术而聊技术，他是在观察，在收集信息。比如一个多年工作经验，懂的不少但技术感觉很差；和一个刚毕业不久，但技术感觉很好很有潜力的人，他能很敏锐地判断出来。这不仅在面试的时候很有用，对于已入职的员工，也可以针对不同技能和性格特点，施以不同的岗位、不同的发展路径以及不同的激励方式，以发挥最大潜能。
 
在强矩阵下，各种屏障常常会影响职能经理的信息收集工作，他们需要加以识别，并采取行动。有些时候非正式的信息收集渠道效果很理想，但信息数量和质量难以保障，还是需要一些制度化的沟通渠道进行必要的补充。