面向未来，防止过时

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领导人打造有迅速变革能力的公司，必须遵循一定的设计规则。今天，没有一家公司的适应能力达到了应该达到的水平。谷歌、亚马逊、苹果等公司在开发新核心业务的同时能够将原有的核心业务变形，而且保证业绩不会下滑，但是这些都是相对年轻的公司，从诞生之日起就扮演了革命性的角色，而且这些公司都有一个得天独厚的条件，即它们的领导人都是富有远见的人。

相比之下，你的公司或许已经存在几十年了，“生性”保守，由穿着中规中矩的套装的管理者们执掌着，而不是那些身穿T恤衫的叛逆一代。公司的管理程序——公司用来设置目标、制定计划、分配资源、管理运作，评估绩效的工具和制度——是多年以前打造好的，目的只有一个：效率。我们不缺重点突出、有板有眼、管理严格的组织，但缺的是激励人心的、积极主动的、先试先行的组织——换言之，适应能力强的组织。

适应能力强的公司，有六大关键要素。其中三个要素是关于灵活性的形式的知性、战略、结构；另三个关注的重点分别是前瞻性、多元化、强调毅力的价值观。这个整体框架有助于你识别你所面对的适应能力的挑战和你的支点所在。

 

·前瞻性：无法预见未来，就不可能走在时代的前面。

1.直面不可回避的现实。领导人常常错失未来的机遇，不是因为未来不可预知，而是因为未来令人惶恐。有些人察觉到了未来变化的种种征兆，但高管层却总是在情感上留恋过去。为了警惕这种怀旧情结，必须确保对战略问题的探讨没有被最高管理团队一手把持。创建一个在线论坛，让那些警觉到正在浮现出挑战的人得以敲响警钟，并且提出可能的应对方案。关于“下一步朝哪里走”的对话应该让那些把情感寄托于未来的人们来主持，这些人无需捍卫十年二十年之前作出的决策。

2.向边缘地带学习。未来始于边缘地带，所以要关注新兴技术、非传统竞争者，以及被忽略的顾客群体。探索科学技术、生活方式、法律法规、风险资本等领域中方兴未艾的趋势/深入实地。与发明家、学者、记者、社会活动家们对话。端坐在办公桌后面，是很难看清楚未来的。花点时间“寻找未来”。除非你主动搜寻，否则未来就会在你的鼻尖底下悄悄溜走。

3．彩排各种不同的未来情节。在观察趋势的基础上，你必须想通这些趋势意味着什么——并且针对每一条故事发展线索制定相应的应急计划。花越多的时间彩排不同的未来情节，当其中的某一种情节开始浮现出来的时候，你就能更迅速地做出反应：“嘿，我看过这个电影，我知道后面会怎样，所以我们赶快行动起来吧。”

 

·知性灵活性：适应能力强的公司要有适应能力强的头脑。

1.挑战想当然。根深蒂固的想当然是提高适应能力的巨大障碍。为了揭露传统信念，可以想象一下你怎样才能取得非传统的成果。

2.投资于基因多元化。无论是自然界还是商界，缺乏多元化，就会限制适应能力和变革（变异）能力。事实上，尽管大部分公司出台了种种多元化计划，多元化仍然是个难题。通常，企业高管班子是由长期在公司任职的元老们组成的，他们的经历和态度往往大同小异。同质性有它的优点——沟通方便，决策制定过程更快——但也限制了公司应对非传统威胁和机会的适应能力。管理团队需要体现年龄、性别、文化、技能和行业经验等构成方面的多元性。变革通常都需要催化剂，而最好的催化剂是有那么一个观念看法与生活经历都和你大不一样的人。在每一个决策团队中加入年轻人，加入有其它行业工作经验的人，加入不是一直待在总部的人。

3.鼓励辩论和辩证思维。假如领导人总是把和谐统一和协调一致视为重中之重，那么多元化就失去了价值。活跃的辩论提高决策水平。不满和叛逆的人，往往是第一个与感到公司长期珍视的业务模式行将走上末路的人，也往往是第一个看到稀奇古怪的新想法所蕴含的价值的人。然而这班人的声音往往都被领导层“和谐”掉了。在关键问题上，做经理的应该问一问属下和同事：我哪里做错了？换了你会采取怎样不同的做法？是不是还有什么选项我没有考虑到？最好的领导人会把尽可能多的选项放在桌面上，然后才作出决策，而适应能力最强的公司则会鼓励员工发表离经叛道的观点。

 

·战略多元化：你必须看得到林中的鸟群，才晓得放弃手中的那只鸟。

1.建立新战略选项的组合。缺乏令人兴奋的新选项，领导人不可避免地只能作出换汤不换药的决策。弃旧迎新有赖于许许多多新战略选项的产生和试验。

2.为伟大的创意筑巢引凤。创新的网要到处撒。脱胎换骨的战斗，在某种程度上是一场在全世界创意的大海里设法捕获比你应得的那一份更多的鱼的战斗。假如你不够开放，不能从意想不到的地方学习，你的适应能力就不会强。

3.把试验的成本降到最低。假如试验每一个选项动辄需要耗费上百万的成本，你就不可能探索很多的新选项。所以，要掌握快速成型的艺术。学习/投资比要最大化，以找到一件新产品的“关键需求点”，或迅速以低成本方式完善一项新兴业务。通过开发故事看板、模拟、情境角色扮演和实体模型等进行低成本试验，让顾客在早期阶段就得以与创意互动。越早学习，成本越低，学得越快。

 

·战略灵活性：小快灵打败傻大个。

1.拆解组织。大型业务单位中往往缺乏知性的多元化，因为同一单位中的员工往往想法趋同，新点子必须突破重重阻碍才能破茧而出。而且，大型组织不利于个人问责制。假如你不是一个组织中的“几分之一”，而是“几千分之一”，你就不大可能有一种个人责任感。小型的、各不相同的单位是适应能力的福音。过高估计规模效应好处的领导人将小单位组合成大单位（杂技演员变成了金刚）。外部看上去大也没什么不好，但重要的是在公司的实际运作中，在内部应当感觉小。

2.创造真正的资源竞争。如果领导人过度投资于现在已有的，而照顾不及未来的可能性，那就会失败。领导人应当留出一部分资本预算用于创新项目，向更加创新的单位分配资源，为小型的、实验性的项目放款投资标准。尽可能少地冒大风险，尽可能多地冒小风险，为人才流动制定激励政策（为打造新业务而改变岗位的员工应当比选择留守的员工得到更多奖励）。

3.新计划的资金来源要多元化。通常新点子在管理层的高处总是有一个“买家”或资金来源。万一这个项目不符合老板的轻重缓急或不对他胃口，就得不到资金扶持。资金来源要多元化。

 

·结构灵活性：不要轻易牺牲自由；警惕地守护灵活性。

1.避免作出不可撤销的承诺。经理们应当评估每一项决策的适应能力代价，问以下问题：这个决策会不会束缚我们的手脚？有没有约束我们的自由？我们要退出将会付出怎样的代价？把可撤销性作为所有决策的一个重要参数。

2.投资于灵活性。领导人必须积极行动，拓宽迂回空间。在有断层的市场中，降低收支平衡点，或产品组合更加多元化，你就会获得决定性的优势。

3.有胜任力和平台意识。不要把幸福全部寄托在任何特定的市场或产品品类的命运上面。这要求企业的自我定义是有弹性的、可延展的，建立在深度胜任力和宽度平台之上，而不是特定的产品和服务之上。

 

·强调毅力的价值观：把适应能力写入公司的DNA之中。

1.欢迎大挑战。人们总是受环境变化或危机局面所迫而被迫变革，但当有机会做有趣的事情或者道义高尚的事情的话，人们会主动欢迎变革。所以，用有趣的挑战吸引员工上前，或者让他们自己下定义。在目的缺失的情况下，只有痛苦才能打破现状。

2.植入新的管理原则。大多数组织的设计考虑的是纪律和效率，而不是适应能力。领导人必须用适应能力作为效率的补充，从表现出适应能力的事物中学习，发现打造有适应能力的公司的原则。

3.推崇网络启发的价值观。网络的核心是社会价值：共同体、透明、自由、英才管理、开放、协作。领导人必须采纳这些价值观，摒弃控制、纪律、责任制、可靠性、可预测性等企业价值观。

Gary Hamel是一流的咨询顾问，《当下什么最重要》（What Matters Now，Wiley JB出版社）一书的作者。Visit www.garyhamel.com。

本文原载于《卓越领导》（Leadership Excellence China），经上海环胜企业管理有限公司Visionary Consulting授权刊登，www.vcsh.com。