ITIL失败的十大理由[转]

ITIL失败的十大理由
出处：中国计算机报

ITIL的规范非常详细，ITIL的各种培训班、参考书也非常多，但是这仍然阻止不了用户实施ITIL的失败。其实，凡是想实施ITIL的用户，都是对IT应用有相对比较成熟理解的用户，连他们都有实施失败的风险，那ITIL真的是拦路虎吗?

　　“当然不是，没实施好是因为你走入了误区。”作为ITIL行业的资深顾问，Malcolm Fry在第二届BMC软件ITIL高层论坛上分析了ITIL实施失败的三类共十种原因。

　　管理比技术更重要

　　在ITIL失败的十大原因中，有五大是管理问题。首先，是管理层支持不够。ITIL实施意味着企业某些业务流程的修改，这已经不是简单的IT问题，更是管理问题。如果没有管理层的支持，没有管理层切实解决实际问题，ITIL实施不可能成功。

　　其次是很多用户容易犯的错误——花费太多的时间在复杂的流程上。用户最开始的想法是好的，觉得要制定详细流程，考虑每一个环节，做一步到位的事情。但实际上经常会事与愿违，随着流程的逐渐执行，会发现新的问题，才会有下一次的更改计划。ITIL是个循序渐进的过程，谁都不可能一次就完成全部设计。如果刚开始花费了太多的时间和资源在所谓的流程设计上，反倒是成为ITIL实施的桎梏。Malcolm Fry认为，流程只要6～7步就可以，不用那么复杂，完全可以执行完以后再做提升。

　　三是未指定流程责任人。这个听起来好象不难，但确实是一个非常重要的问题。一般ITIL都会涉及到部门内部的流程建立以及部门之间的流程建立过程。部门内部协调起来相对方便，而部门之间的流程协调，则需要花费工夫。现在很多企业都是以部门为单元进行“责任人”设置，而一旦涉及到跨部门流程协调，如果不明确指定负责人，则容易陷入“三不管”，那ITIL自然也就不会成功。

　　四是一种观点，这种观点在一把手看来是不可理解的——允许部门割据。其实，流程一旦跨部门，就会存在部门冲突，这个时候与其让各个部门各自为战或强迫他们做法一致，不如在承认各自利益的基础上进行合作。

　　五是优点也是缺点——雄心勃勃。实施ITIL当然是个大事情，有雄心想做好很正常，但是如果过于雄心勃勃，不考虑实际情况提出了暂时不可能达到的目标，做出看起来非常科学但是与企业实际情况相去甚远的流程计划，会出现员工不满、流程整合水平低下等众多问题，ITIL实施当然也不能成功。

　　可以说，ITIL虽然乍看起来是IT技术问题，但更多的是管理问题。

　　需要整合和挖掘

　　十条失败原因中，还有五条是技术因素。这其中，整合与挖掘是重点。

　　第六到九条分别是未创建工作指令(只有流程，没有书面做法)、过多关注性能标准(只在意数量，忽视质量)、没能保持工作势头(工作流程改进可能需要3～5年时间，这种漫长过程对于很多用户来说难以坚持)、未审视ITIL整体框架(以偏概全，没有全面意识到ITIL依赖其他IT流程)。可以说，这四条已经是具体问题，都是在实际操作过程中用户易忽视的问题，而这种忽视有可能导致整个项目的失败。

　　第十条是一个范围更大的问题，就是很多用户“只见树木，不见森林”，忽视了ITIL之外的其他因素，比如COBIT(信息系统和技术控制目标)、六西格玛、CMM等，甚至连巴塞尔协议都是必须考虑的因素——他们是关系到企业管理甚至企业规则的要素，ITIL都在他们的框架下进行，如果忽视了它们，ITIL有可能被拖延。

　　作为BMC的独立执行顾问，Malcolm Fry强调，不要把ITIL看成结束，而要把它看作复杂工程的开始，因为ITIL必须持续进行。而用户在面对各种方法时，都要有自己的意见，最好选择成套的整体解决方案。

相关资料：巴塞尔协议：http://business.sohu.com/20040726/n221209359.shtml

    IT治理之--COBIT：http://blog.csdn.net/Drate/archive/2007/02/26/1514428.aspx