The Art of Project Management 2.1

第二章 计划的真相

人们总是要迟到。有时可能是几分钟，也可能一周两三次，人们常常是落后于自己的日常计划。（然而，拒绝似乎是另一种人类具有的高超技巧，即使你拒绝承认以上的主张适用于你，也是可以理解的。）高中生上课迟到，成年人开会迟到，朋友酒吧聚会晚到10分 钟。似乎我们总是下意识的认为准时并不代表达到某一时刻，而是代表一段时间范围，对于一些人来说，这个范围更加宽泛。饭店里的老板娘就是一个有意思的例 子。她们总是告诉我们一会儿就好，但是我们常常是要等好长时间。计划延时的经历非常多，被撩在等候的电话上，在医生诊所等候，这些都让我们对计划更加不信 任。遵从计划，而没有达到效果，这样的经历在我们的生活中太常见了。

项 目的没有按时完成也一点不奇怪。我们中的大多数人在计划项目的时候，使用的是不可信的纪录信息来规划按时交付或接收的时间。我们倾向于基于不可靠的假定来 进行估计，基于最佳情况来预计结果，同时根据以前的经验避免在我们看到或正要开始的计划前失掉太多的信心。我们为什么要这样做，项目计划是怎样受影响的， 怎样做才能避免这些问题，这些都是本章要讲到的。

在我们指出怎么做出更好的计划之前，我们首先要理解计划要解决的问题是什么。如果它们是不可靠的，为什么还要为此烦心呢？计划有许多不同的用途，它们中只有一些是关注于度量时间耗费的。

 

 

2.1 计划的三种目的

各 种计划，不管是周末聚会还是更新网络站点，都具有三个主要目的。第一，众所周知，是做出什么时候完成任务的承诺。计划提供了个人和团队或组织之间的契约形 式，确定每个人在下周，下个月或者下一年要交付的东西。一般来说，当人考虑项目计划的时候，这都是他们要第一考虑的。计划经常关注于表面，在项目团队之外 而不是其内部，因为它们总是用来达成协议或者遵照客户的时间表。客户会明确的按照时间表和提供的服务付款（想一想UPS和联邦快递）。为了让客户或合作伙伴按照给定的项目作计划，对期限要给出一致意见以保证特殊事件的发生。

计划的第二个目的是鼓励项目中的每个人都能看到他的努力是整体中的一部分，致力于做好他自己的分内工作。人或团队的联系和依赖被细查是靠不住的，除非有一份草拟计划，提出明确的事情完备的日期和时间。相反，每个人从事他自己的任务，不要去考虑他的工作是怎么影响别人的。

只 有当所有的详细信息都被确定下来，人员的名字也确定了，就可以开始真正的考虑了。即使是小型团队和个体工作也是这样。在计划中有一种心理上的力量能够具体 化和增强以前做出的承诺。期限和承诺不再是只存在于人的头脑中，它们被记录下来从而独立的存在。当某样东西被张贴在走廊的白板上，就不那么容易被忘掉或者 忽略掉了，它时刻提醒你或团队要做什么。特别对于项目经理们：在适当的位置有一份草拟计划，那么关于现实特定事物的问题就会被提出，项目要做什么和给定时 间内什么看起来可行就可以被比较对照。

这 种心理和压力下的转移被称作促进作用。促进作用是那种被摆放好位置，自然的促使观点，态度或者行为改变的东西。所以，计划是对项目来说十分重要的促进作 用。如果项目经理使用得当，计划会促使每个人仔细的思考他们要做的工作和怎么样才能使工作和其他人的工作相适合。这种部件之间关系的认知对于计划本身是独 立的。促进作用对于认识项目的潜能是一个关键步骤。即使计划出了事故，加倍了，减半了，或者经受了一系列痛苦的改变，每个人和其他人做出的承诺和联系都将 被维持下来。所以，计划的第二个目的能够达到，而且完全值得创建计划所付出的努力，即使计划本身显现出严重的错误。例如，如果项目很晚才结束，计划的存在 将十分关键，它可以帮助项目达到根本的完成。

计划的第三个目的是给与团队跟踪进展的工具，并将工作分解成可管理的程度。将任务分解成一天或两天的规模可以帮助人们理解他们要做的工作是什么。想象一下，如果再建造房子的时候，施工人员只给出一行条款：“房子：120天。” 按照这种低颗粒度，对每个人甚至施工人员本人都很难理解到底要先做什么，或者哪个工作项目花费最大，哪个最耗时。但是如果施工人员提供了一个按周细分的活 动，每个人都能很清晰的理解要做什么工作，每个团队成员都有更多的机会去问问题，阐明假想。从项目经理的观点来看，一个好的计划为项目给出了一个更清晰介 绍，消除了挑战和疏漏，增加了好事情发生的几率。

越 大越复杂的项目，计划就越重要。在那些大项目中，在人和人之间存在很大的依赖性，决定和时机对于其他因素都有很大的影响。当一大把人在你的小团队中，人们 从其他人的工作中认识问题的几率就非常高。在小团队中计划变动不是什么好消息，但是在这种情况下，半天的变动仅仅象征着三个人的额外的半天精力，所有恢复 还是有可能的。有些人晚上能呆到很晚，或者如果需要，整个团队能够聚到一起来安排时间。在拥有十多个或上百个人的大项目中，一天的变动就可以很快的以各种 无法预料的方式产生麻烦，这样通常都超过了团队的恢复点。不管在大团队还是小团队中，计划给管理者和审计人员问问题，做调整的机会，帮助团队把遇到的问题 铺开并回应问题。

知 道了这三个目的，就很容易认识到完美的计划并不能解决项目中所有的问题。计划不能补救差劲的设计和工程实践，也不能保护项目避免糟糕的领导力，不清楚的目 标，不充分的交流。所以，就像要花时间创建计划一样，还需要列出一推文字和数字。这取决于要有人来用它们，把它们作为管理和驱动项目的工具。记住这一点， 现在就可以列出这个大词汇表，并且探究作为项目管理重型机器的软件方法学了。