成功获得客户忠诚的七个阶段

阶段1：建立视野

如果公司的战略意图没有包括增加或改进客户忠诚这样一种目标，那么所有的赌注都会丢掉。最近，麦肯那（McKenna）认为，营销的责任现在落到了CEO的肩头上，因为一个公司的（实际就是CEO的）视野必须直接转化为营销决策。麦肯那说：

营销现在变成了整个组织不可分割的一部分，而不是一种特殊的功能。谁负责设定企业的方向？谁为思科公司、苹果公司、微软公司设定营销方向？越来越多地，公司的CEO变成了营销总监。

讯号。这种讯号必须显著而又清晰。在那些成功地获得客户忠诚的公司的年度报告中寻找一些讯号。浏览一下对高级管理层的访谈，就会明白他们在谈论什么。寻找一些诸如忠诚、客户满意、重复性购买、保持力（retention）等词汇作为公司的讯号，它们被用于通过制定提高忠诚的战略，去超越客户的预期。

反过来，如果它完全采用一种“客户忠诚计划”的形式，那么忠诚表现的方式是值得怀疑的。当竞争者添加了这些计划，却忽略了增加真实且可持续的价值，那么就存在危险的讯号。

阶段2：识别你的最佳客户

2000年，在我的工作间里，一名来自排名前五的会计咨询公司的人员向我讲述了几个月前公司主持的一次令人尴尬的会议。当时，一名新上任的CFO在他的一个客户公司里要求查阅过去12个月中公司分派的所有任务，包括相关的账单费用。会计公司按照CFO的吩咐拿来了它的记录。事后证明，会计公司少报了50%的项目和费用，因为它没办法加总全球所有的客户项目。当然，企业基于国别解释了客户的项目，这与利润中心的组织方式是一致的。在缺少这种信息的情况下，企业就无法识别它的全球最佳客户。企业甚至会不了解它的客户。

去年，我接触到很多公司，知道这类事情并不罕见。我所遇到的他们中的多数可以归为以下两种情形：

1． 公司还未识别出他们的最佳客户。

2． 公司认为他们已经识别出了最佳客户，但下属公司之间对这种特征的理解不同。

在最近一次由一家大型公众公司17名高层官员执行的一次审计中，有一个问题被了出来：“你的最佳客户是谁？”但所有的答案都不相同。帕累托定律的杠杆作用只对那些知道最佳客户并懂得如何激励最佳客户的公司有效。

讯号。对于“我们的最佳客户”有清晰的表述吗？例如，来看一家信用卡发行公司是如何描述其最佳客户的：

从公司角度：在公司数据库中，将过去60天里账户余额表现良好的客户分为十组，名列前茅的即为最佳客户。

从客户角度：双收入家庭，孩子住在家里，他们相信生活就是要及时行乐。因此，他们有时会进行无计划的、甚至是大量的购买，以使生活更轻松，即使这些并不在其预算范围之内。

领先的营销公司不但能够描述他们的客户，而且能以一种翔实而又有条理的方式这么做。Saturn公司邀请其早期购车者中最忠诚的客户到田纳西州参加公司的第一届庆典，企业代表还会见了这些汽车“大使”。那么，Saturn公司拥有所有购买其汽车的人的资料吗？是的，而且它的所有竞争者也拥有，只是Saturn更热衷于关心客户的满意度以及类似庆典这样的事情，除了数据资料，它还熟悉最佳客户。实际上，Saturn的员工接待过很多最佳客户。

阶段3：评估最佳客户的价值

这个特殊的群体有什么价值？有没有一种评估可实际用于支持资源配置决策？对这一概念通常有一种直觉认识，但最好的做法是有能力为终生价值（LTV）赋值。

信用卡发行公司积极向大学生推销信用卡。公司知道他们对公司的货币价值至多在持卡的前几年不大。公司也知道，产生一个忠诚客户的可能性是这个组织中的杰作，因为客户通常想第一次就和银行建立起一种专业性联系。

Visa BUXX是一种新引进的预付信用卡，专为十几岁青少年的父母设计，这种卡能够让父母们向孩子介绍如何管理信用，并在此过程中让孩子开始体验使用信用。这就使得Visa在未来几年中将继续作为这些青少年的选卡对象。

Diaper公司发现，如果他们能够通过网址和离线信息让孕妇们注意到他们的品牌，那么在孩子出生后她们很有可能会更偏爱这个品牌。

有效而准确地争取客户的最直接的指导原则包括：

了解目标群体的收入值。

了解这个群体独立于营销成本的利润值。

了解这个细分市场的价值与当前客户总价值之间的相关性或关系。

赞同推动资源配置决策的评估时间表。换句话说，如果终生价值计算真的有助于形成赢得这种细分市场的投资决策，那么终生价值就是一种极为有价值的工具。

了解随时间变化的价值模式，例如，什么时候大学生能让信用卡公司有利可图？一家保险公司什么时候才有可能从它积极吸引来的客户身上赚取到利润？

讯号。正进行评估的公司使用终生价值这一术语了吗？如果用了的话，其他分析者也用了吗？市场微观主体用它去作资源配置决策了吗？客户价值被看作是一个只有中间值或近似值（比如未来90天的预计利润）的函数吗？为了在关系的早期阶段识别客户的购买模式而密切留意新客户了吗？

阶段4：制定目标

优先进行调整。当对“最佳客户细分市场”有了清晰的理解时，按照客户细分市场和总体商业影响进行评估，就能制定目标了。制定这些目标就代表性地决定了有关组织调整的问题在哪里出现。

更多的公司正在围绕市场、甚至细分市场组织他们的营销团队。这样做更易于按照增强客户忠诚的战略意图制定目标。

联邦速递公司（FedEx）的营销团队是围绕细分市场组织起来的。营销经理一般从始至终地“拥有”每个客户细分市场的数据库，在办公桌上随时就能拿来进行分析和制定决策。

在2000年初，微软从作为一个品牌或产品开发结构转变为反映一种战略，类似联邦速递的战略，它试图以此认识和经营细分市场。

Scholastic是一家大型的、高度成功的媒体公司，专门致力于教育和开发学习产品。与其他众多建立起成功品牌的公司一样，Scholastic正在分析这些营销问题。目前，该企业是围绕其战略事业部（SBU）中非常成功的产品组织起来的，比如初学者计划（Junior Scholastic Program）和格罗里读书俱乐部（Grolier Book Club）。Scholastic知道，战略事业部有时会独立地指向同一个目标，它试图了解与这种方式相关的风险和收益。

在细分市场的配合下，一家公司也可以通过客户团体制定目标，这些客户团体直接联系着总的收入和利润目标。最近，彼得·德鲁克（Peter Drucker）提醒我们注意，实际上只有客户才会为产品付费，所以只有他们（而不是产品）能够创造收入。

我们应当扩大细分市场的规模吗？如果是的话，应扩大多少？我们应当提高当前细分市场中客户的价值吗？如果是的话，应提高多少？我们应当为了激烈的竞争而维持当前这个细分市场的价值吗？我们应当从数据库中识别出一群“表面上酷似”最佳客户的客户吗？并将他们转向下一个价值层次吗？这种转变的数量是多少？例如，一家目录公司（catalogue company）能够将一个客户细分市场从每年150美元变为200美元吗？

收入或利润：挑选一个。市场微观主体已经在鼓励以增加收入或利润为基础制定目标，因为同时进行这两个方面是一种战略挑战，几乎不可能实现。Lane Supermarkets是一家小型杂货连锁店，它声称通过使用一种集中于“最佳客户”的战略，成功地实现了二者的增长。 1999年，这家公司分析了每周做广告后销售额的变化，竟然发现经常持卡购物的客户就是因为存在这些销售额才没有改变他们的行为。当然，低价促销也吸引了一群对价格敏感的客户，他们到Lane来就是为了获得大幅打折的牛奶和香蕉，但在下次打折之前他们是不会再光顾的。

因此，报道事件的大众媒体正在以边际利润为代价推动收入增长，这会导致企业进一步的分析和搜寻最佳客户细分市场。这个细分市场中的很多客户是时间紧张的双收入家庭，几乎没有时间去杂货店，他们实际上更希望在孩子熟睡后做这些事情，但一般来说这个时候Lane已经关门了。因此，Lane告诉这些人，它将延长营业时间，并提供送货服务。这家连锁店将资金从重点打广告销售转向了吸引这个非忠诚的客户群体，就是为了对这个特殊的最佳客户细分市场增加更多价值。增加利润的目标实现了，收入也提高了，因为Lane的最佳客户增加了购买次数。