组织、人员、项目的一点思考

触动我写这个题目是在刚刚结束的亚洲男篮锦标赛上，中国男篮以18分的劣势输给中国台北男篮，无缘4强。这个非典型事件，正好和我最近对于组织与人的认识，项目管理的某些理念有重合点。

 

先来点篮球层面的热热身。

 

继中国男足热身赛1：5输给泰国后，中国男篮终于也降下身段，成为另一个意义上的中国男足。这或许从一个侧面说明，在中国这个神奇的国度，篮球和足球的体制在本质上都是一样的，行政意志也好，地方利益也罢，国家荣誉已经不再是运动员追求的终极目标。那他们这些人的目标在哪里？我不知道。

 

从男篮输给韩国的第一战开始，媒体对这一届中国男篮的批判就全面展开。我们透过这些真真假假的新闻，或许可以大致能猜到其中的一点点异样。

 

我们都知道篮球是个集体项目，比赛过程中，每队5名球员。我们所熟知的后卫、前锋、中锋是根据每个球员的在场上的功能而进行分工，这种经典的角色分造就了篮球的魅力。如果你熟悉篮球，你能看到篮球发展到现在，场上球员的分工越来越细，也越来越模糊。比如有专门负责防守的后卫，有负责组织的前锋等等。这一切的变化，都是因为球员的能力做基础。

 

对篮球而言，球员是第一位的。只有球员，才能贯彻教练的意图，才能打出精彩的配合。而教练的作用就是找到适合自己执教意图的球员，然后把他们捏合成一个团队。

 

拿现在的中国男篮来说，球员是由中国篮协选定的，大都是具有大赛经验的老球员，还有几个有潜力的新秀；教练也是篮协选定的，来自于欧洲，有着丰富的执教经历。但是，把他们放到一起，如果但从结果上而言，这个组织是失败的。失败的重要原因显而易见，教练与球员之间没有形成正常的化学反应。媒体上也大致有两种声音，一个是队员，说适应不了新教练的执教思路；另一个是教练，说不能根据现有的人员组织战术，老套用自己成功的经验，有点教条。先不论这两个方面的意见，我想根源在于组织的搭建。

 

接下来，进入正题。

 

如果把中国篮协看做一个公司，把中国男篮参加亚锦赛看做是一个项目的话。那么这个项目的验收标准是冠军。在这个过程中，中国篮协的行政领导就是公司的高层，球队的主教练就是项目经理。

 

按照柳传志所讲的“定战略、搭班子、带队伍”的思路，当战略已经确定，接下来就是“搭班子”。

 

“搭班子”的过程绝不简单，这涉及到当下中国的文化。如果按照欧美的做法，这个班子应该有项目经理，也就是球队主教练来完成。他要选择教练组成员，确保项目后勤方面的有序，他要选择合适的球员来确保执行力。这个过程中，当然需要与高层进行沟通，但高层通常不过多干预。而实际上，项目经理往往都是在高层搭建好的班子下行使自己的职责。这就好比带着脚镣跳舞。如果舞曲合适，或许还能赢得掌声；如果节奏乱了，那么项目经理就面临着下课。

 

还是以中国男篮举例，从最早参赛的名单中没有王治郅和朱芳雨，到最终名单中两人都在；从中国篮协不主动公布名单，到最后各种辟谣。这就说明，在搭班子的过程中，主教练和篮协领导之间必定在人员选择上存在着某些争议。而曾经想让中国篮球借此机会进行改革的初衷，在现实面前，显得苍白无力。如果结合今天的结果，那么在这个阶段，这个项目是失败的。失败的根由便来自人员组成的不合理。

 

按照墨菲定律所讲：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。那么，搭班子过程中任何的纰漏，在项目开展后，都将对结果产生极大的影响。或许，因为运气好，这个隐患不发生。就如，中国男篮只需要9场比赛就是冠军，只要在这9场比赛中不发生就可以。否则一旦发生，就是致命的。比如今天的八强战。

 

如果“搭班子”没有处理好，项目还要继续进行，那么“带队伍”这个环节还是可以通过某些途径来消除潜在风险的。比如某些媒体所说的，要么在极短的时间内让队员迅速适应主教练，要么让主教练根据队员的实际情况重新调整思路。可是在这一届的中国男篮身上，我们看到类似的情形，场上的球员好像根本不清楚自己的位置。虽然随着比赛的进行，教练也在调整，但奈何双方的了解时间太短，结局也就注定了。

 

当然，对于这样的结论，通过事后分析总是显得清晰。但如果在不知道结果的前提下如何才能保证组织与人之间的协调。我想，还是应该回到根本上来。

 

我先前曾对组织做过一个梳理。大部分组织都是为了完成某种目的或使命而搭建的。那么组织的目标需要战略来定，只要定了战略，那么就需要人来完成。这个人必须是适合组织要求的，否则组织的目标就会打折扣。只有在组织与个人目标都一致的前提下，这样带队伍才有成功的可能。而在具体带队伍的层面，这就涉及到一些方法论。比如如何调动人的积极性，如何利用大棒与胡萝卜，如何实现组织与个人的方向一致。

 

上面是纸上谈兵，纯理论。可是大多数情况下，组织与人都是有偏差的。对项目经理而言，如果我找不到那样的人，我是不是应该放弃？我想，任何一个人都不想放弃。虽然我们既定不了战略，也搭不了班子，只剩下带队伍这一条路。而这一条路也可以锻炼我们的能力，毕竟谁都不是在万事具备的条件下去做项目，否则项目经理就没有存在的必要了。

 

按我现在的想法，我会针对现状将目标分解，然后在有限的时间内提高人员的能力，尽量地向目标靠拢。

 

如果能够得到高层支持，我会换掉其中一部分人。按照二八定律，换的这一部分一定是能够起到关键作用的，否则对于项目而言毫无意义。剩下的人员，就通过不断细化的目标来促使他们前进，然后利用新鲜血液来制造鲶鱼效应。通过组织内部形成的这种氛围来推动项目前进。当然，我这里也有理想化，那就是换人。

 

我当下做法很简单，反正自己觉得还可以推动一点。首先自己要正，然后尽量地和下属多沟通。

 

因为无论如何，自己如果不正，就不会有人尊敬你。你如何对自己，如何对别人，别人就如何对你。这样简单的道理，其实大家都懂。关键是做出来。我会在项目上对自己严格要求，以身作则。

 

另外，我经常会让自己换位思考，尽力从指导入手去提高他们。毕竟，角色不一样，考虑问题的角度就不一样。而每个人的性格又不一样，所有面对问题，我都会劝自己冷静下来，去找问题根源，然后去沟通。孔子所说的“毋意，毋必，毋固，毋我”，我觉得是每个人修炼自己所追求的终极目标。有时，我也恨不能自己把事情全包了，免得受气。可我必须学会培养下属。

 

而在如何调度大家的积极性，我就只有利用自己有限的工作经验，尽量去帮助他们提升个人能力。

 

我之所以这么做，是因为在现阶段，大部分项目经理是没有激励或考核的权力，我在一定程度上，仅仅是个执行者。有时高层还会干涉工作，搞得自己心灰意冷。但是，项目还是要做，我不能撂担子。我除了说服自己，还要说服别人，让团队不能停下脚步。我想，这大概是每个项目经理都纠结的地方。