实在话

  

你总能用的着的话        

                                      实在话

1. 　经常有人问到华为的接班人问题，我想我是肯定说不清楚，我可以告诉你们华为的接班人逻辑，就是将军是从战场打出来的，领袖一定是炮火中成长起来的，而不是靠血缘关系，靠眼睛盯着领导，靠去攀上某一个山头获得提升的。当一个组织不是从主航道上提拔领导者，而是靠个人感情、裙带关系、山头去提拔一层一层的管理者、领导者的时候，这个企业一定离垮台不远。
   
2. 不会游泳的人，老换游泳池是不能解决问题的；不懂经营爱情的人，老换男女朋友是解决不了问题的；不懂经营家庭的人，怎么换爱人都解决不了问题；不懂管理基本功，老换员工和客户是无事于补的；不懂正确养生的人，补品再好，吃得再好都是解决不了问题的。自己是一切问题的根源，蜕变自己。
   

3. IT管理123：一个愿景、两个重点、三个体系

   我分享下自己在IT管理方面的心得，我概括为“IT管理123”。

   我觉得MBA，EMBA这些理论都是来自生产线，从一线工人从那里来的，这些管理理论对IT来讲现在都不成熟，所以在IT管理方面我们有一个探索。

   首先，1是说要有一个愿景。几十人的团队靠身体力行，几百人的团队靠体系，几千人的团队要靠愿景。有愿景以后团队就有使命感、自豪感和成就感。

   其次，2是指两个重点工作。

   一是文化，团队大了以后，文化、氛围是最重要的。

   我们对整个公司来讲，比如说老刘，比如说我们公司其他业务部门的高管，他们能不能尊重技术，能不能形成尊重技术的氛围，这是我作为公司的技术总负责人要做的。我要打造一个环境，对这些专家尊重。

   在研发部内部，我提了三个词，第一是信任，第二是分享，第三是成长。

   信任就是授权，信任可以减少沟通的成本，上级对下级，下级对上级，同级之间都要形成信任的氛围。比如说研发人员有可能出了一个事故，你是相信他是故意的，还是为了创新？京东定了一条规矩，因为创新出错的话，我们是宽容不惩罚的，你违背流程，你犯错是要惩罚的，宽容失败在研发体系里可以形成一个氛围，这个也是对我们员工的信任。

   分享方面，分享最佳实践。3000人团队里面一定有一些人在某方面做的很好，我让他们分享一下，其他人可以学习。我们谈到容忍失败，每次事故要写一个COE，我们可以从错误当中学习。从最佳实践学习，从错误当中学习都是为了分享，都是为了学习。去年我们开展了一个活动，代码人员每天都写代码，有一些值得骄傲的代码，我们让他们秀出来给其他人来看，这些代码不需要是一个系统，可能就是有点自己的心得，每周五下午搞这个活动，非常的火爆。这样程序员在写代码的时候，就想写出好的代码，在学习别人代码的时候，就想模仿别人的代码，我们内部有一个类似GitHub的软件，可以让程序员把分享的代码放在上面。分享对研发人员是很重要的，可以帮助研发人员快速成长。

   第三是成长，因为研发人员普遍年轻，普遍希望学习和成长，我们就在内部打造成长的文化，包括给他们培训。京东的技术人员是分级的，T1-T6，T1是学校刚出来的，T2是毕业两三年但水平还不足的，我们让T3、T4给他们授课，每天培训，让他们成长。我们也从外面请一些老师给我们讲课。比如说今年做了一个UML的培训效果非常好，大家学到一些架构和思维的方法，掌握了一些工具。我们从今天开始对研发经理也有一些培训，大家都踊跃参加，他们提升了以后，我们的研发效率就提升了，创新就增加了。

   两个重点中第二个就是结构，研发管理中有很多的问题是结构的问题。

   团队到几千人的时候，要特别关注结构，刚才谈到人才结构，人才结构就是梯队的问题，以前低级别的人才多，T3、T4、T5太少了。我发了微博招聘人，收了几百份简历。人才梯队是非常重要的。关于人才结构我们还做了一件事，把管理和技术分开，以前技术的人到一定程度必须到转到管理待遇才能提高，现在我们区分开，技术人员也分级，我们在结构上就解决了很多的问题。还有一个结构就是我们的组织结构，刚才说了，我们调整，按客户方向划分，这个也非常的成功。

   最后，是3，三个体系。

   第一个就是产品体系。我们公司的体验，不管是消费者的体验，还是第三方卖家的体验，还是供应商的体验，还是内部业务部门的体验，都是产品驱动的。我们打造让产品经理说了算的文化。以前产品做什么，首先是业务部门绑架，业务部门说你这个东西做什么样的？产品经理记下来就搞，直接给研发做，这个东西有问题。另外我们的管理者想把这个东西做好，主观上会按个人的好恶指挥产品，这样把产品经理也绑架了。然后开发人员说这样设计麻烦，你这样做更好，又绑架了。三个绑架，三座大山把产品经理毁灭了。我们提出让产品经理说了算，不是管理者说了算，不是业务部门人说了算。比如说每个采销部门，都想定搜索排序的规则，但是我们内部有一个铁的纪律：搜索的规则只为转化率负责。业务部门告诉你的是建议，产品经理就有自己发挥的空间，为最终的用户体验负责，这是非常好的。把产品体系打造出来，我们也成立了产品委员会，选出委员会的常务委员。

   第二个是架构体系，架构让架构师说了算，不是管理者说了算。管理者往往认为自己在专业方面很厉害，但实际是天花板。架构让架构师说了算，我们成立了架构委员会，跟产品委员会一样，他们决定京东的架构是什么样的，京东技术架构的规划、实施和评审，都是架构委员会的工作。

   第三个就是管理体系。

   管理体系有两个，第一个就是项目管理方面，就是加大项目经理的权力，实行项目经理负责制。一旦项目立项了，项目经理的权力很大，对项目，包括进度，质量，投入产出，都是直接负责的。项目部有奖金，奖金驱动项目，项目奖金怎么分配，项目经理有权力，并且很大，研发人员到项目里面，考核由项目经理说了算。我们有一个项目管理的平台，在上面所有项目的情况一目了然。而且每个人，在项目里面，所有工作，都按人和部门拉出来，可按人、项目和部门统计，所以人效就一清二楚。所以大的团队要靠系统进行管理。

   管理体系的第二个方面叫领导力系统。三千人的团队，九个部门，每个部门三百人以上。三百人的话，管理难度也是很大的。主要是管人，我管的人可能不超过10个人，多了就没有办法了。管人的话必须要有影响力，要有领导力。我们在领导力这块是很难的，因为我们很多技术管理者，都是从专家转过来的，所以他用的语言都是计算机语言，都是专业的语言，他的EQ都不高，但是领导力系统，对EQ要求很高，特别是跟业务部门沟通的时候。

   管理123是我的心得，也是我们研发体系贯彻的东西，效果还是不错的。

   给团队一个愿景：做中国最有影响力的技术团队

   京东的愿景原来是“让购物变得简单快乐”，今年做了一个调整，改成“让生活变得简单快乐”。而针对三千人的技术研发团队，在服从公司愿景前提下，我们提出了一个更符合京东研发人的愿景：“做中国最具影响力的技术团队”。这个口号提出来以后，我们的研发人员挺高兴的，感觉有一种自豪感，有一种成就感和使命感，觉得这个比较符合我们工程师的愿望。京东在研发的投入每年都有增加，在中国企业的研发团队里面，我们算是投入比较大的团队了。如果持续这样投入，我们研发人员有信心，把技术做的更好。我们的技术人员看到自己的系统在公司发展中不断的成长，他就会有很强的自豪感在里面。

   30人的团队，管理者可能身体力行、以身作则，因为大家都看着你，你怎么干，大家跟着你，你要注意细节。300人的时候要建一个体系，起码要有项目管理，否则300人就困难，这是很重要的。但是到3000人的时候，我觉得要有一个愿景，没有一个愿景，这3000人的目标就不一样，很难团结起来。所以京东研发人有一个愿景：“做中国最具影响力的技术团队”

   
   

   
   

   3.共事合作，话要烂在肚子里，讲出来了，就有误会和分歧。

   
   

   4. 程序分两部分

   写代码只是一部分，另一部分是你对项目的业务逻辑的转换能力以及你掌握的技能，当企业考虑换人的时候，那么他的先考虑新人需要投资多少才能达到你的水平