ERP(2)

 

 

做为CIO的王立应和老总有效沟通，与软件公司同学合作成立个集团信息化小组，要得到集团领导和分公司领导的支持，尤其软件公司和自己所在公司领导的管理上的支持，对整个集团进行调研，形成一个整体的IT规划，按照IT规划去选择合适的第三方软件供应商进行合作，可以通过公司试点，试点的时候要重实施，尽可能的少改产品，为了得到主管部门的资金支持，可以考虑和软件公司合作开发，共享知识产权的方式，这样不仅提高了软件代码的复用率，同时，也降低了开发成本。

同样，MES软件和高校合作也是一样，不要指望高校或几个人的软件公司能开发出管理软件，管理软件是个高投入的产业，同时，随着用户管理的不断变化，软件的功能也要不断的升级，没有一定资金实力和持续研发能力是不行的。实施成功一个企业实际上就锻炼出一批软件实施和二次开发队伍，然后在进行推广，进而实现整个集团的信息化管理。

京东方集团当年就有一笔北京市科委的资金支持，当时立项的时候是开发一套数字化制造软件，就几十万的资金怎能开发出一套系统，当时，我和负责此项目的集团CIO董博士研究用集团下面两家公司试点，用科委资金购买实施服务和二次开发费，由试点单位出资购买商品化软件，利用三个月时间ERP实施成功，试点单位经过一年的使用，效果明显，科委验收的时候，亲眼看到软件给企业带来非常明显的效益也感到非常满意。

没有准备好 不要妄“开刀”

王欣荣

野村综研（上海）咨询有限公司 主任咨询顾问

记住“循序渐进，权责明晰，实时沟通”，那么“摊派的项目”就可以“化难为易”了，王立也不必抓耳挠腮了。

王立所头疼的“摊派的项目”集中体现了企业（特别是大型企业）在信息化过程中遭遇的许多难题，主要包括推进顺序，权责分配，沟通效率。

循序渐进

企业信息化的目的是提高企业的工作效率，使企业更具竞争力，就好像给企业动手术。我们都知道医院给病人动手术是一项复杂而艰巨的工程，有其特定的一套流程。其中全身检查是必不可少的一个步骤，而且一定是发生在动刀之前，掌握了必要的身体状况数据，明确了病因所在之后，才能在实施手术前制定出正确的手术方案，手术中能对症下刀，游刃有余。

案例中王立也知道给公司上ERP首先应该对公司现有的组织结构和业务流程进行梳理，对公司这个患者进行全身检查，然后才可以动刀实施ERP。但事实上，由于老总的不理解，导致动刀前跳过了这一步骤，打乱了常规的顺序。所以，当给公司“开膛”以后，软件公司这个主刀医生手术做得手忙脚乱，手术陷入困境。

我们都知道，企业信息化是一项利用IT技术对企业资源进行整合优化管理的系统工程，甚至要经历一个较为痛苦的过程。因为它不仅仅牵涉到企业对系统在资金上的投入，而且会要求所有的员工在职责、工作习惯上作出很大的调整，是企业在权、责、利上的再分配。

因此，企业对实施信息化一定要在财力，人力，精力和心理上有充分地准备。然而就像这个集团的老总一样，许多人往往只重视信息化后的结果，对企业信息化有着美好的期待，而忽略了更为重要的推进顺序。这才会导致随着项目的推进，美好期待被现实击了个粉碎。

简单来说，推进企业信息化可以分为三个步骤：

因此，“循序渐进”是推进企业信息化的指导思想。

权责明晰

医院动手术一定要有主刀、副刀、护理、麻醉师等不同技能的人员一起实施。这个庞大的医疗团队分工明确、权责明晰，才能在开刀时统一意见、协同作战。

案例中的老总显然是对企业信息化只有感性认识的人，却成了最高统领，其在手术中的地位超过了精通医理的主刀医生。越俎代庖是十分危险的，最终会导致手术失败。在案例中，精通IT项目的李峰和熟谙公司业务的王立应该是企业信息化项目的最高统领、手术的主刀医生，联合对手术负责。

事实上，企业信息化应当建立这样的联合责任制，让IT与业务双方对项目承担共同的责任，奖惩规定明确，从而避免问题出现时互相推诿责任，矛盾激化。把目光只放在投资回报上的老总，作为集团最高决策者，应当在初期阶段扮演一个任务分派者、制度建立者，在推进过程中扮演一个宏观指导者、制度维护者，在出现矛盾时扮演一个各方面利益协调者、制度执行者，倾听两方声音，积极支持推进工作。

因此，“权责明晰”是推进企业信息化的有力保障。

实时沟通

手术开始前，医患需要沟通，全面了解患者的症状和身心状态。手术开始后，主刀、副刀、护理、麻醉师等医护人员之间也需要实时沟通。因为开刀过程中，随时会发生各种意想不到的问题，要随时了解各种生理反应的指标。

IT归根到底是一种工具、手段，是为主业务服务的。企业的信息化往往伴随着企业各方面的变革,在变革过程中不可避免地要触动多方的利益，是一个需要磨合的过程。这时，IT部门与主业务部门的实时沟通以达成统一意见，与企业最高决策者（老总）的有效沟通以赢得支持意见是显得犹为重要。

在国内，企业信息化的IT负责人大多出身于IT背景，而业务负责人又往往缺乏IT知识，两者知识背景不同，很难找到共同语言，使IT技术与业务管理技术成了不相干的两张皮。如此以往，大大阻碍了IT技术对管理进步的推动作用。所以，应该巧妙地运用沟通技巧，让双方都明白企业的信息化会带来巨大的好处，而要得到这样的美好结果需要动员双方都积极投入，紧密合作。

因此，“实时沟通”是推进企业信息化的成功关键。

记住“循序渐进、权责明晰、实时沟通”，那么“摊派的项目”就可以“化难为易”了，王立也不必抓耳挠腮了。

看似完美的组合不一定有完美的结果

林坚

温州市冠盛汽车零部件制造有限公司企业信息化咨询顾问

按常规理解这个项目有主管部门和公司高层的支持，资金充裕，合作伙伴既同属于一家公司又是多年的朋友，应该是比较完美的组合。但恰恰是这种看似完美组合的背后隐藏着不可控的风险。

从本案例ERP项目的最终实施结果来看，仅仅用项目失败来描述还远远不够，系统运行情况不但没达到预期效果，反而还不如上系统之前的状况。按常规理解这个项目有主管部门和公司高层的支持，资金充裕，合作伙伴既同属于一家公司又是多年的朋友，应该是比较完美的组合。但恰恰是这种看似完美组合的背后却隐藏着不可控的风险。

下面两个图表是国内企业ERP实施手段和失败原因的综合统计数据。

从图1可看出国内大多数企业还是通过第三方进行管理软件的实施，像本案例中自主开发实施只有很少一部分企业采用，据我了解这方面做得比较好的有上海三菱电梯的PDM、温州美特斯.邦威的信息系统，但他们达到今天的应用效果也是经过多年的积累。软件系统本身也是从小到大，从弱到强，最重要的是两家企业的高层都拥有既懂管理又懂技术的人才，这是保证项目成功的关键。

管理软件的开发技术实现只是最底层的工作，最核心的是架构设计师做整体规划。需要切合企业的发展规划，对企业现状进行全面评估、分析后制定出科学、完备、有效的方案。所以自主开发实施模式并不适合管理软件，一般自主开发项目实施周期都比较长，同时系统维护复杂。本案例中软件公司为赶验收时间而匆忙上线肯定会造成系统漏洞百出，临时的补救措施也不能解决根本问题。

所以目前企业在选择管理软件时应首选在本行业或类似行业内应用比较成熟、广泛的系统，这种方式见效快，系统维护简单。因为有很多可借鉴的经验，其次是在通用软件的基础上作二次开发，如果确实市面上的软件都不能满足需求，才会考虑自主开发。不过这也是在和实力比较强的软件供应商合作的基础上进行的。