1.7~1.8

 

1.7.正确的参与

        那些来自于财富500强的经理，无论是总裁还是教练都很乐于参与。我认为在某些层面上他们知道自己与普通员工或者队员有一定的距离，通过这种强制性的参与可以很好的克服这种缺点。这从某些方面解释了为什么需要如此多的微型经理；早期那些能力差的经理总是滥用职权（在极端的情况下，他们会通过责备下属来赢得周围的注意）。那些没有安全感的经理容易滋生出这样的情绪：在工业革命中，经理是不上生产线的。他们不参加实际的劳动，同时他们也比普通员工有更高的地位。

        经理们不能像工人或者程序员那样，被工厂或软件店雇用来做那些生产线上的工作。他们应该能够增强其周围人的价值。增加这种价值的方法是与工作在生产线上是完全不同的。不过因为许多经理曾经都是程序员，他们从生产线上被提拔起来进入管理层，他们可能更擅长于写代码，而不是领导和管理写代码的人。

        就像棒球队的教练一样，他的出现通常被认为会带来更多有价值的贡献。这些贡献会通过多种方式来体现，有时候它可能是讨论或者公司指定的方式，其他时候，他会提供一些优秀的、高层次的计划或者找到解决突发状况的方案。正因为这些贡献很难有固定的标准来衡量，许多经理的角色也变得模糊起来。作为经理，他们很容易成为被责备的对象。要想成为一个团队高效且快乐的领导者，那么他必须能将信念、信心和意识很好的融合在一起。

1.7.1.利用你的洞察力

        能够发现平衡点的最好方法就是充分利用从生产线上学到的心理学。一名项目经理在执行他的职责期间，会比其他成员花费更多的时间和团队内不同的人共事，所以他能够掌握更多的信息，同时他们也会对项目有更深刻的了解。项目经理会明白项目的商业价值和技术视图，必要的时候他会帮助团队来进行业务与技术的转化。这种对于项目的深刻理解会帮助他把正确的信息传递给正确的人。当然这种权力会带来更多的影响，下面的小故事就会帮助列举这些影响。

        我有一个习惯就是喜欢经常在走廊里来回走动，也喜欢拜访那些正在工作的程序员们。我经常会和他们进行简短的谈话，尽力使他们能够保持愉快的心情，然后询问他们正在做什么。我也会仔细的查看他们给我提供的信息，如果他们愿意那样做的话。这样的谈话几天就会有一次，尽管每次可能只有几分钟，但是我能够很好掌握项目目前的状态（在第9章，我们会讨论这种管理方式）。

        这个例子来自于IE5.0的项目，有一天早晨，我拜访了佛瑞德的办公室。当时他正在和另外一个程序员史蒂夫争论，因为当天早晨他们发现了一种兼容性的问题，他们对于如何使列表视图控制在这种情况下工作的更好产生了不同的意见，而且他们都不想做这个工作。从我了解到信息来看，那至少需要半天或者更多的时间来完成这个任务。我终止了他们的争论并确认了他们谈话的内容。他们点了点头，似乎在说：“你为什么关心这些事情？”。我告诉他们去和比尔谈谈这件事情。他们问我为什么要这么做，因为他们认为我不会那么容易就理解那种专业的架构问题。我微笑着对他们说:”因为我刚刚才从他的办公室离开，他构造了一个新的树型控制并且运行的很好。他昨晚就已经遇到了这个问题并且已经把它解决掉了。”

        当然，在这个小故事里，我并没有拯救世界或者转移一场灾难。如果我和他们之间没有任何联系，那么可能几个小时或者半天的时间就会被浪费掉（尽管进度安排总会有一些时间空余，我们将在的8章讨论）。然而这并不是重点，好的项目经理应该能够了解团队和项目的各种状态，以便帮助人们做出正确的决定。正是由于这些微不足道的信息的传递，就像故事中讲的那样，就会把一个普通的团队带向一个优秀的团队，把一个优秀的团队带向一个伟大的团队。没有任何项目或者错误跟踪系统能够代替人们之间的交流，因为这种交流的方式总是比那些工具间的交流更加有效（或者更迅速）。许多巨大的挑战，譬如项目远景、功能列表和进度，都是受到许多微小的挑战的影响，而这些小的问题通常都是由团队内信息流畅的程度决定的。项目经理就是那个保证信息通畅的重要角色。

        不论事情的大小，经理们的行动和决定都应该为整个团队带来好处。这种效果可能需要一个星期或者一个月才能显现，但是一名好的项目经理应该对工作的质量以及在其中工作的人们产生积极的影响。团队的成员应该觉得他们的工作与众不同，能够毫无保留的说出关于他们工作的理解，并且能够对他们即将要做的工作和做过的工作感到满意。这种改变可能只是发生在一次会议上，一次决策或者一次讨论上，但是对于项目的整个进程，都可能会产生惊人的改变。

1.7.2.项目经理创造独一无二的价值

        项目经理会从程序员、测试人员、设计者、市场人员以及文档撰写者处获得独特的观点。项目经理能够利用思考，策略和领导力来对团队施加影响，这是团队中的其他人员很难做到的。这些影响通常包括在日常的工作中寻找捷径和最优的方法，或者在适当的时候给与适当的热情和鼓励。他们并不需要成为超人，甚至不需要特别聪明来完成这些工作（这是毫无疑问的）。他们只需要明白他们的优势并能好好的利用它们。

        在这存在一个简单但无可辩驳的事实：相对团队中的其他人，项目经理或领导者需要花费更多的时间和其他人交流。他们要参加更多的会议，拜访更多的办公室，和更多的人交流。他们可能比其他人做出或者影响更多的决策。高兴、伤心、充满动力或者沮丧，项目经理要避免将这些情绪带到他的项目中。因为项目经理给整个项目带来的东西，无论是好是坏，都会影响团队中其他人。

        因此项目经理的一举一动，都会对其他人产生相同的影响。任何类型的项目经理都会有类似的潜在的影响，并且在大多数的工作环境中很难找到有同样价值的平衡点。这意味着如果要把我迄今为止所讲述的所有的态度和方法进行传授的话，那么项目经理将会是最好的接受对象。这并不是说项目经理必须要成为一个神圣的英雄那样，只要耸耸肩，就能带领程序员投入战斗。相反的，他只需要对于帮助他的组员感兴趣并能帮助他们取得成功。

        最后， 我相信只要没有人受到伤害（竞争对手除外），没有比你和你身边的人朝着正确的方向前进更好的事情了。只要产生的结果是积极的，你就无需在意你身边的人产生了多少想法。项目管理就是使用任何必要的方式来改善项目的质量和速度。我经常使用的一个咒语就是“让好事情发生“。人们会看见我在走廊里或者和其他的程序员在白板前一起工作，他们会问：“斯科特，事情进行得怎样了？”我会微笑着回答说：“让好事情发生。”它已经成为了我和其他人联系得主导部分，而且每天当我管理其他人的时候，这种态度也会延伸到整个团队。这本书就要转移到那些主题相关的章节了，我希望你能感受到上面所讲的态度，这也是这个开放章节的核心内容。

1.8. 总结

        本书中的每一章都会以一个简短的总结来进行结尾，这个总结列举了这一章的的要点，它能够帮助你快速回顾本章：

·         项目管理无处不在，并且很早以前它就出现在我们的周围了。

·         如果你是抱着一种初学者的心态，那么你会有更多的机会去学习。

·         项目管理可以是一种工作，一种角色或者一种行为（这本书的建议是你没有必要在乎它是如何定义的）。

·         程序管理是微软定义的项目管理角色。它来源于矩阵组织的概念。

·         领导力和管理需要理解和感知等几种常见的矛盾态度，包括自我主义/非自我主义，独裁/授权，勇气/胆怯。

·         要注意避免在你的关系行为中出现骄傲或者滥用权力的行为。过程会支持你的团队，而不是倒过来。

·         如果你是一个敬业的经理，寻找能够利用你独特的观点的方法来帮助团队和项目。

translated by geng

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