<人件>书摘

人件 （Peopleware: Productive projects and teams）

 

全书总结：人力资源是最重要的，保持：宽松的制度，安静的环境；鼓励：异端，多尝试，鼓励犯错，不要加班，崇拜质量，控制流动性，加大个人培训，信任他们，有成为最好的公司的意识。

 

前言：

“人件”：指与计算机互动的人的条件，专门讨论软件开发的团队管理问题。

管理人力资源：

软件适应人力资源的非模块化特点。

第一章：一个项目正在失败

15%项目彻底失败，25%项目没按期完成。本质上，我们工作的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。技术难题让属下去解决，管理者要做思想指导管理工作。

在从事高科技技术应用的团队，我们从事人类交流的业务，人际交往最重要。我们集中做技术是因为相对于人际关系更容易做。

第二章： 做/卖吉士汉堡模式

工业上的做法和开发思路完全不同。改变“工作中的差错与罪过之间几乎有天生的联系”。对于脑力劳动者来说，偶尔犯错是健康的。允许员工做出任何关键决策，鼓励犯错，而不是鼓励防备的心理。

莽汉管理：说出自己的想法，然后赶着下面人去实施，确信关键人员也是可以替代的。而真正有洞察力的领导帮他的一个员工拉网线到他家，建立家庭办公室。注意每个员工的独特性，有个女的没什么特别技术能力但是所在项目都成功因为她是团队催化剂让大家融洽相处更有趣。

缺乏思考时间是借口。每个人都花费百分之五的时间用于计划，研究，培训，读书，评估，预算，安排进度和人事安排等综合活动。越不可能按时完成的项目，更要抽时间频繁召开头脑风暴会和聚餐等。

第三章：维也纳在等候你

西班牙人理论：管理在更大程度以员工生命为代价，让他们更努力更长时间的小把戏。每个人生命是短暂的，有比工作更重要的事情，所以不要过多压榨员工时间，做项目不要用短跑的方式跑马拉松。

降低工作的趣味性和满意度：加班加点，开发的机械化，过程标准化，质量上的妥协。结果使得人才流动加剧，最后改进的益处（机械化）和人才流失的损失相抵消。计算成本的时候要考虑员工疲惫不堪的状态。

人们受到时间重压的时候不是工作得更好只是更快。

第四章：质量-如果时间许可

我们的自尊和产品的质量而不是数量紧紧相连。千万不要避免优秀。“市场不在乎那么多质量问题”，让你相信它是真的，直到你为此付出代价。

远远超出最终用户需求的质量是一种取得更高生产力的手段。高质量导致成本降低！      

经理的进度压力牺牲了产品质量，员工没有其他办法。在枪杆子下人的努力会受到过度限制。应该鼓励员工花时间修复缺陷。

质量是免费的，但只是对于那些愿意为此付出代价的人而言。HP就是对质量崇拜的好例子。提高质量也提高开发人员的满意度和减少流失程度。所以，“质量-如果时间允许”是错的。

否决权：日本公司会为未准备好的产品行使否决权，即使客户接受次级质量。给你部下否决权。

第五章：帕金森定律

帕金森定律：为工作的扩展为了填充为之分配的时间。即让工作完全做好的唯一方法是制定一个不可能乐观的交付日期（让他们加班加点）。这是错的。其实生命太短暂了，每个人都不喜欢拖拖拉拉，可能是能力等问题，而不是进度压力不够。所以像对待帕金森式员工那样对待你的手下是不行的，只能贬低和泄气。

如果开发人员试图实现他们估计的目标，他们会更加努力工作。结果也证实程序员自己做出的估计更可靠，第三方的系统分析员的估计更可靠点，不做任何估计的最可靠。所以经理的进度压力是没有用的。不可能实现的时间估计只是耗费精力，和你惩罚你的小孩是一个道理。

公司繁忙的工作有膨胀填满工作日的趋势。公司从成立后逐年恶化。荷兰东印度公司少数长期员工每星期花40小时填写各种表格。

第六章： 苦杏仁苷

癌症病人买贵的苦杏仁苷来治疗，其实没有效果。如同经理们提高生产力的技术解决方案。所以，做的更好的公司不是使用了特别的技术，而是良好的人际关系，工作场所和公司文化，一些良好措施。

7个不真实的“女妖”：1有使你生产力剧增的新窍门，你错过了；2其他经理成效为100%,200%或者更多；3技术飞快发展，而你正在被淘汰；4改变语言使你收获巨大；5未完成项目堆积如山，你需要提高生产力；6其他事情你都顺其自然，那么都对手下也放任自由（要多做交流工作）；7如果将你手下置于很大压力，他们会工作更好。

经理的职能不是强迫人们工作，而是让人们有可能工作。

办公环境

有一百万种方法使你丢掉一个工作日，但却没有一种方法把它补回来。所以，不要让员工耽误在乱七八糟的琐碎事上。

第七章： 家具保安员

人们在自然采光下，有窗户下，也不喜欢完全统一的工作空间，而是按照自己的喜好。最重要的是给脑力工作者没有噪音干扰有私人空间，有办公用具，没有混乱，工作会更好。小心公司呼叫系统打扰所有人的工作。

对于大多数在生产力有问题的公司，没有比改进公司环境更有效果。

第八章： 加班

加班不是一个通过工作时间数量来增加工作平均质量的有效手段。

早到，晚归，或在家安静工作是对办公室环境的一种控诉。改变环境并没有超出我们控制范围。

研究统计与生产力无关的因素：1编程语言；2工作经验(工作2年不比10年的差)；3缺陷数量（开发缺陷少但时间也更少些）；4薪资（关系微弱，绩效高的人比绩效低薪水多10%但绩效高2倍）；

研究统计与生产力有关的因素：你的结对搭档是谁，这一点很重要。来自同一公司的人倾向绩效一样。那意味着绩效最好的人聚集在一些公司，而绩效差的人聚集在另外一些公司。公司生产力取决于程序员的生产力，这差别会差11倍。有些公司的环境和文化等很难留住人才。

让工作环境安静，宽敞，有私人空间：

环境因素

前1/4的人

后1/4的人

有多少专用工作空间

7.8平方米

4.6平方米

安静程度

58%

29%

私密性

62%

19%

电话没有声音

52%

10%

转接你的电话

76%

19%

有人无故打扰你

38%

76%

 

第九章： 在空间上省钱

你在办公空间上节省下来的成本和效率影响的风险微乎其微。一个程序员所占空间成本和薪水比起来很小一部分。空间节省1美元会影响员工总价值20美元的一大部分。那些号称开放式办公环境提高生产力的理论都是凭空捏造出来的，证明的方式就是反复地断言而不是事实和数据。

IBM研究结果的最小的工作环境标准：每人10平方米的专用空间；每人3平方米工作面积；以封闭式或者0.6米高的隔间避免噪声干扰（最终选择一人或二人一间的办公室）。其他公司大部分人都不符合这个标准。

调查统计，噪声越大环境下程序员缺陷越多。很多有成就的人喜欢在非常安静的环境下完成工作。

吉尔伯定定律：更完全不去度量相比，总有一些方法可以度量你想度量的东西。而且度量不是免费的甚至不是廉价的，也不是完美的，只是比没有什么东西更好。工作度量对方法改进的有用工具。

注意：管理本身必须有足够的洞察力和安全性，所以个人数据不能用，否则员工会数据造假。

第十章： 脑力时间 和 体力时间

开发人员单独工作30%，和另一个人一起工作50%，与另二人及以上一起工作20%。

在一心一意动脑筋工作时候，人们在意识上处于心理学家称为顺流（flow）的状态。在受干扰环境下，人很难达到顺流状态，而且容易产生挫败感。如果在上班时间有什么干扰，可以肯定“从上午九点到下午五点之间从未完成什么事情”。

因为不能区分做有意义工作花费时间和受挫折花费时间，人们报告的是体力时间而不是脑力时间，而薪资部门乐于接受这样的计算方式，但这一切没有什么价值。重要的不是你的出勤时间，而是你发挥所有的潜力在工作上的时间数量。

顺流计时系统的机制也简单，就是记录没有被打断的时间。这才是考勤项目的真正进度有效时间。

E-因子=不被打扰时间（顺流）/体力出勤时间

每天我们带着脑子来上班的，只要工作场所有一点安宁和平静，就可以全身心地为你投入工作，而不会增加你的任何成本。

第十一章： 电话

电话常常是打扰的关键因素，一定要意识到这点。我们甚至都没有考虑不接这个电话，违反公平，使得电话比人有优先权。够了！电话干扰工作而邮件不会，每个人会定时检查电子邮件。

诀窍不是在技术上，而是态度和习惯的改变上。必须知道我们的时间—重要的是质量而不是数量。

第十二章： 把门带上

2个到4个人一间办公室较好。即使在开放式办公室，最好改变隔板结构形成小的套间。而且在创造自己的工作空间上，统一性不好，随便员工乱七八糟的布置，使得形成对于个人有助于工作的空间。

如果有相当数量的门，员工就能控制噪声和干扰。最明显的失败是称呼系统去干扰每个人工作。说封闭式办公室不是活力环境是错误的。

我们不能保持沉默，也不希望公司会一百八十度转弯来完全处理，但你开始你的运动。

因为噪音，员工用耳机来避免干扰。康奈尔大学研究发现，边听音乐边编程没有任何影响，因为用了不同大脑，但是安静编程的人会发现实验中隐藏的规律实验。说明右脑在消化音乐而失去创造性，公司就没生产力。

第十三章： 采取保护步骤

克里斯多夫.亚历山大是建筑师和哲学家，他的《形之合成笔记》是设计圣书，建筑设计素材有一套3卷的书《建筑的永恒之道》。

亚历山大建议用元规划代替规划总图，是一种哲学。元规划包括：零星成长；用来控制成长的一个模式或公共设计原理；由那些实用空间的人控制局部设计。让个人需求和整体需求平衡，以保持了形象的和谐但完全不同。如剑桥大学的各个学院一样。

--不是单元房：小单元房又没私密性又被隔离，最好办法是：每个团队确认公共场所和受保护私人空间；

--窗户：看不到景色的房间对于不得不呆在里面的人而言就想监狱。像旅馆一样多建窗户；

--室内和室外：比如室内空间外有个很大阳台；

--公共空间：团队互相交流的空间，告示栏等，最好明天大家一起聚餐；

不能说服整个公司，就说服把自己团队从公司大厦搬出去吧。你可能租一所破旧互助性会场或花园式套房，让它成为廉价迷人场所，让你团队生产力更高而人才流动力更低，就证明你是一个更好的经理。

适当人选

谁做这项工作往往比这项工作如何做的影响要大。然而管理学忽视了这一点，只考虑管理者的角色，而不是考虑个人天赋。自从团队形成并形成方向后，失败或成功的把握就确定了。秘诀是：雇佣合适的人；使得他们觉得开心不想离开；宽松对待他们。

第十四章： 霍恩布洛尔因子

在重要的位置上安排合适的人至关重要。

雇佣人不能以貌取人。但是大多数人出的差错都是因为过于注重人的外表而不是能力。

对统一性的要求在管理方面是一个不安全的符号。能力强的经理不在乎团队成员何时剪发或打领带，他们的骄傲只和员工所完成的任务有关。

如果，公司差错出在外貌或者着装上，不要想补救了，是没救了，换工作吧。

很多标准对客户公关部门或销售部门是可行的，对内部部门就没必要。相反，公司内部的人所感知的形象才是重要的。“非专业”这个术语是描绘威胁的行为，如果爆米花，留长发，贴海报都是非专业的，那么专业的意思就是你的相貌，一举一动，思想都大众化？

公司的熵总是在增加。熵就是平庸或相同，比如态度，相貌，思维过程等等。最成功的经理到公司的熵，让一些与公司有出入的人成为他们自己。

第十五章： 雇佣了一个变戏法的人

面试只是谈话，只能看表面，真正要看他的样品。所以带着样品去面试更好。

应该废除能力倾向测试，它只能测试左脑，但是右脑用的更多，这个测试只适合员工自我评估。

好的面试方式：对工作密切相关的举行大概10-15分钟的工作陈述，试讲后，与会人员发表意见，再做决定。

第十六章：很高兴在这里

你必须要回答，否则你是不及格，不测量雇员流动率是无知的：

问题一：过去几年你公司年流动率是多少？

问题二：替代一个离开公司的人的平均成本是多少？

 

美国很多年前雇员流动每年33%-80%范围内，即平均雇佣时间15-36个月。公司花1.5-2个月工资的雇佣成本，新进来员工的适应，和老员工的培训，启动成本价总共加起来应该是3个月的成本损失，要非常熟练就要4.5-5个月成本。

成本的短见：短期成本的确是真实的，长期受益是没有任何意义的。人件是唯一真正的资产，就像管理农业的人把种子吃了一样。

如果人们只能坚持一年或两年，留住最好的人的方法是快速提升他们，如管理职位。但是会大部分人做管理。所以，较晚晋升是一种健康的做法，在流动性较低的公司，10年的工作经验才会到一级管理层，最底层平均5年。

公司搬迁：特别变态。几乎是管理层的自私行为。而且都员工的家庭感情也不利。所以搬迁是愚蠢的。历史上AT&T的搬迁就是个悲剧。

最好的公司各不相同，实际上它们的差别比相同之处更显著。但是共有的一点是，想成为最好的公司。机会处处讨论这个主题。他们有意识地努力成为最好的公司，让换工作的人觉得是傻瓜。设置提供了社区园地（如种植），短期没有意义，最重要是成为最好公司的长期观念。

人喜欢呆在最好的公司，因为有个你希望呆在那里的普遍意识。公司在个人成长投入大量资金，广泛地再培训，成为你想做的工作。虽然雇佣有经验的人总是更便宜，但最好的公司不这样做，再培训有助于社区意识和建立低人才流动率绩效。花费是值得的!

第十七章：自愈系统

项目员工是最熟悉整个项目的人，如果既定方向对他们来说不重要，那么它就没有意义。即使高层怎么承诺有用或有效果。

大M方法论，有个集中思考的总系统理论，无论谁无须动脑看书即可以操作。整个隐蔽的框架更简单更粗糙：项目人员不聪明，不能进行思考。小m方法论让人研究基本方法，一个恰当手头工作计划和实现技巧。

大M方法论想方法汇集并法令化，导致“长篇累牍的文档；知识要节俭的用；不用个人负责；承认员工无能”思想。但人们会抵抗，脑力劳动者有强烈的独立意识，寻求新的方法。公司在以下方法之后，才考虑公布一个标准：培训，工具，同级评审。小心员工顺从大方法论，这会导致浪费和无用。

霍桑效应：人因为与众不同而具有魅力，他们喜欢被注意，也容易被革新所欺骗。广义上是指人们在尝试新东西他们会做的更好。讽刺的是，仔细研究有关生产力改进文献（哪怕亮度提高还是降低），都可以归功于霍桑效应。任何简短而灵活非标准的方法视为准则，不能超过10页。即要百花齐放，百家争鸣。

生产力不断增长的团队

工作为什么开心？简单的说，因为工作有“挑战”。更深刻是团队交互作用，而不是挑战本身。

第十八章： 整体大于部分的总和

有团队精神的叫“胶冻团队”。工作生产力高，快乐更多，有种不可抗拒的力量。管理这样的团队是一种快乐，甚至不用管理和激励。最重要的事情（比如钱，晋升等），在胶冻之后变得不怎么重要了。他们常常具有“强烈的个性标志”，比如名字奇怪，而且有“精英意识”，感觉是独特事物的一部分，有着“显而易见的快乐”，不过可能过于自信自满唯我独尊，但是是项目经理真正目标。

公司的总目标对于员工来说是任意的，就不会发自内心接受它。一个团队的目的不是达到目标而是向目标看齐。                

第十九章：黑衣团队

胶冻团队有点象特别的“黑衣团队”。

第二十章： 团队自杀

你能祈求，行动来提高概率，但是不能保证使胶冻团队发生。通过《横向思维》的建议，找不到完成的方法，就找与目标相反的方法，称之为“团队自杀”策略。

大部分公司没有故意扼杀团队，他们只是这样做而已：防范性管理（-相信他们，允许员工犯错，许多经理高估了他们何时相信何时不相信的智慧），官僚作风（不用动脑的文本记录是浪费，花太多时间做文档）；物理上的分离（小组最好再一起工作）；员工的时间分离（没人成为多个胶冻团队队员因为排斥性）；产品质量要求降低（质量下降伤害所有人）；假的截止期限（紧迫截止日期没有激励作用）；派系控制。

第二十一章：一顿意大利通心粉晚餐

最好的成功时没有明显管理的成功，如同一个亲切的同事集体，而不让团队成员知道被“被管理了”。甚至没有人会相信他们在管理一个团队。

第二十二章：思想开放

《人与项目管理》（People and project management）分析团队形成的病理，而且几乎不能挽救。唯一的办法是将某些成员开除，但是在特定时候这是愚蠢的办法，因为他擅长其他方面。

知道老板已经将他的部分名誉交给了下属，会让人觉得有点突然和惊讶。每个人将最好一面显示出来。而扼杀员工独特性，就很难调动积极性。

经理巡查是不行的。如果招到合适的人，要提高成功机会，你可能什么都不能做，让他们在偏僻办公场所安静的呆几天。称为“大逃亡策略”。一个好的例子：老板处理一切外部干扰，其他人不受干扰的地方做完后在回来。

有规则但是是我们确实要打破它们。秘密的工程有可能获得成功。

在公司有思想开放式更管理的气氛，老板依靠自然权威，员工依靠专业知识也形成某领域的自然权威，团队有冻胶的最佳机会。

第二十三章：促使团队形成亲和力

能力，信任，互相尊重，以及良好的人际关系的最佳混合体。经理似乎不胜任也不忙碌。

一个团队的结构是一个网络，而不是阶层。不同的人提供临时的领导，负责他们特别有实力的领域。团队可以从一个项目到下一个项目一直呆一起。成功的管理：使每个人朝着同一个方向，使他们热情高涨，高涨到经理也不能阻止他们前进的步伐。

一个有亲和力公司的要素列表：质量崇拜（最强的催化剂）；提供许多令人满意的完型（人类时不时需要确定方向是对的，再次确定称为完型—下意识把不连贯的部分填补成完成的形状；养成成功的习惯）；建立精英意识（如坐头等舱）；鼓励异端；保护成功的团队；提供战略但不是战术指导。最好有女性成员。

应该很开心地在这里工作

工作应该是一种乐趣，应该非常开心。

第二十四章：混乱和秩序

在非常秩序的现代社会，混乱是留给我们的珍贵物品。我们必须保留它，而且要阻止少数人（经理们）去掠取。方法的清单是：前导项目（项目前尝试各种新技术和胡乱修改：改进生产力和霍桑效应）；战争游戏（参加锦标赛，花费更多钱，花费时间确立大量检查点和里程碑，项目规模可控，用餐费用大方点）；发表独创性意见的自由讨论（头脑风暴，追求主意的数量）；煽动性的培训经验；培训旅游会议庆祝以及休养所（与同事出去旅游，野外训练等经历）。

如果没这么钱，雇佣卖热狗的小贩到公司里面准备午餐，人均也40元左右。

第二十五章：自由电子

更多人喜欢自由职业者方式工作，玩的开心，赚更多钱。所以避免这种情形发生，公司要给最好的人员非常自由，这称为“自由电子”。甚至没有公司章程，自己定义自己的工作。

在施乐公司，最优秀的人发现公司从未打算采用他们想出来的好主意，因此离开了。

最好经理的标志：挑出少数能恰当把前景和成熟混合在一起的关键人才，并使之不受约束。

第二十六章： 霍尔加.丹斯克

沉睡的巨人：公司宁静时，静静地睡着；公司处于危险中，就会醒来；有任何问题，大声说出来，不能再忽视它，就可以唤醒巨人。

社会学比技术或钱更重要。

第二版的续集：公司级别

第二十七章：再访团队自杀

宣传品如此伪劣，足以使人起鸡皮疙瘩。以至于传递这样的信息：用海报而不是靠努力工作和管理天分促进质量艺术团队精神和忠诚度等美德。

延长加班是一种导致生产力下降的技巧。工作不能按时完成时，就不能依靠加班完成工作。

团队自杀性作用的管理行为：年薪或绩效考评；目标管理；褒奖出色完成任务的某些员工；奖励，奖金，红利和绩效挂钩；用几乎任何形式测量绩效。而悲哀的是这是经理们的重要工作。这些会促成内部竞争。

第二十八章：竞争

适度竞争是好的，内部竞争就会有问题。如果团队成员感觉到彼此竞争，就如家长鼓励孩子间的竞争一样出问题。因为，团队会缺乏同级训练和互相学习这最重要的因素。

像音乐剧团一样，所有的团队能够懂得，个人的成功要和整体的成功相关系。

第二十九章：过程改进的步骤

不要把过程改进成为目标（年度达到CMMI3），这是降低风险的方式，但这些项目都是低利润的。

第三十章：使变更成为可能

如果能够接受失败（至少一丁点失败），改变就只会有成功的机会。

第三十一章：人力资本

人力资本上的投资是最重要的。

第三十二章：公司的学习

公司以惊人速度积累经验，但是不能保证学习方面能保持正规。

学习一般不会在高层（不关心日常）也不在底层（被限制了），一般在中层。成功的学习公司：第一总是以强有力的中层管理层为特点，可惜公司裁员总是先动中层管理；第二中层们要彼此沟通而且会一起有效和谐共事，虽然很难因为经理们的竞争，所以要有重要的沟通渠道；

 

第三十三章： 那个最后的管理罪行是……

最后管理罪行是浪费人的时间。浪费这么多知识性工人的时间，就相当于钱倒进水沟。

第三十四章：社区的形成

一个富有进取心的经理进入公司天才般说服在公司旁边建立一所自己的学校。