十种把项目搞砸的方法

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June 17, 2010 | Author: PM Hut | Filed under: Project Management Musings

Ten Guaranteed Ways to Screw Up Any Project
By Michael Greer

1. 不给你的组织内的项目排列优先次序。毕竟，对你的整个项目集管理来说这是一种自由竞争式解决方案(也就是说，“适者生存”），能幸存下来的项目就是那些注定能生存的。同时，高级项目管理不用费心就战略目标安排项目，也不必面对人们无法同时处理12项一级优先任务这个事实！（参见我的网络文章《什么是项目组合管理（PPM）及为什么项目经理需要关心它？》）

2. 鼓励项目发起人和关键干系人在项目团队中扮演被动的角色。不必让他们以高精度的方式参与定义项目成果，让他们用随意拒绝可交付成果的方式来维护其权威。最重要的是，当相关人士（例如关键的专家和审核员）犯了错并延误了他们的最后期限时，也不用通知发起人。

3. 建立一个常设的委员会负责管理流程（例如全面质量管理组，等等）并且让项目团队成员频繁地参加会议和写大量的报告……尤其是当关键的项目最后期限来临时。

4. 不停地打扰项目成员……尤其是在他们的休息时间。找出各种“需要处理的”琐事，然后让他们的呼机和手机响个不停，把他们淹没在大量的email里面，让他们的生活失去平衡。

5. 建立一种企业文化，在这种文化中，当项目中途增加了新的实质性可交付成果时，项目经理应该接受。（毕竟，只有像水管工或者电工这种小贩才会因为额外的服务多收钱或多花时间；我们的人是“专业人士”，应当对“灵活性”有所准备。）

6. .在项目进行到中途，当大部分的可交付成果都开始成型的时候，加入一大批之前没有识别的干系人并问向他们询问关于项目及其可交付成果的意见。

7. 鼓励发起人用非正式的方式批准可交付成果（点头，微笑，和口头表扬）；不必强迫发起人用正式签署的方式来批准。（换言之，给他们足够的空间逃避协议的责任）

8. 确保项目经理有着大量的责任和最后期限，但是没有任何的权力，例如招募或者遣散项目人员，获得足够资金、材料或设备，或是要求相关专家和关键审核者按时参与。

9. 用尽可能模糊的语言描述项目可交付成果，让发起人及审核者随着项目的开展，能有足够的空间不断地重新定义项目成果。

10. 让项目尽可能快的启动 - 别担心什么正式项目章程的认可，清楚地描述团队角色/职责，或者做全面的工作分解分析这些事。毕竟，我们知道我们在行动而且相互信任。所以让我们别管那些烦人的审计跟踪了！

Michael Greer是一个项目管理作者及老师，他的工作时帮助新的项目经理更高效地工作。通过出书，工作室和公共演讲，他设法让项目管理（PM）不再神秘，并让新人更容易入门。他的网站 http://michaelgreer.com. 在 twitter 上可以follow他。