【转】软件项目策划过程（三）

来源：互联网发布：54 80坐标系转换软件编辑：程序博客网时间：2024/05/21 08:56

3.5.3 入口准则

　　软件需求规格说明书已完成
　　WBS已完成
　　风险已识别

　　3.5.4 输入
　　《软件需求规格说明书》
　　WBS

　　《风险管理计划》或包括风险管理计划的《项目计划》

　　3.5.5 任务

　　3.5.5.1 估算方法：
　　估算和计划贯穿了整个项目。
　　在项目的早期阶段，采用从上到下的估算方法，整个项目的估算粗略的分配给各个阶段。

　　项目进展过程中，从下到上的方法被用于详细的阶段计划来为子阶段进行更详细的计划和估算，并更新总的项目估算。

　　3.5.5.2 估算策略：
　　确定估算内容（如规模、工作量等）
　　确定估算时间（策划时估算日期的确定）
　　确定估算技术（如Delphi估算方法）

　　确定估算粒度（如人天，人月）。

　　3.5.5.3 估算内容：

　　1、估算软件规模
　　①估算软件规模时通常采用的方法有两种：

? 功能点（FP）估计法
? 代码行（LOC）估计法
2、估算成本和工作量

　　①估算开发活动时通常采用以下两种方法：
? 利用生产率数据的估计法
? Wideband-Delphi 估计法
　　②估算支持及管理活动的工作量时，将支持活动和项目管理所需工作量估计为开发工作量的某个适当的比例：

? 支持活动大约在5%-10%（如SCM、SQA）
? 项目管理大约在15-20%。

　　3、估算外部成本
　　① 需要估算的外部成本包括：
　　开发或测试所用的硬件。

　　开发或测试所用的软件工具。
　　将要集成到软件产品中的软件。（如DBMS、中间件）
　　培训（课程费和其它费用）
　　约定的维护

　　4、估算关键计算机资源
　　① 关键计算机资源是软件开发和操作中受到约束的硬件资源。包括：计算机内存、磁盘容量、网络容量、处理器性能。
　　5、建立管理储备
　　① 建立管理储备是为了适应那些即使在最好的项目中也不可避免出现的变更。
　　② 它代表了为用于批准的变更而保留的部分项目资金。
　　管理储备不能由项目经理单独批准使用，只能用于那些由客户和高层经理都同意的变更。

　　6、制定进度表
　　① 首先根据规模及工作量估算结果估算每个活动的工期。
　　② 然后确定活动之间的所有关系，识别关键路径。
　　③ 画一个Gantt图表，表示各活动的起始和结束日期。
      ④ 确定项目的里程碑。

　　7、建立项目基准
　　①  项目基准，也叫做计划工作的预算成本（BCWS）。
　　② 是通过把每个任务的预算（估计）成本和计划完成的指定时间段相联系建立起来的。
　　③ 在项目的跟踪与监控过程中，通过获得挣值图对成本进行度量。

　　8、阶段详细估算
　　① 在项目每个阶段开始前，要作阶段详细估算（工作量和时间表）。估算的步骤同上述的过程相同。
　　② 把详细估算累计起来，确定项目和阶段的总估算。
　　③ 完成后更新总体的项目估算和时间表。
　　④ 详细估算完成后，更新项目计划。

　　3.5.5.4    形成《软件估计书》
　　将上述估算的结果记录到《软件估计书》中。

　　软件估算要在项目的不同阶段进行，一般是在本阶段完成时进行下一阶段的详细估算。《软件估计书》作为项目计划的一部分一起评审。

　　3.5.6 出口准则

　　估算活动完成。　

      估算结果得到批准。
　　3.5.7    输出（工作产品）
　　《软件估计书》
　　《项目进度表》或包括了进度信息的WBS
　　修订过的WBS

　　3.5.8    资源和能力要求
　　进行项目估算的人员应掌握估算的方法。

　　3.5.9    度量
      项目经理进行以下统计：
　　项目估算所花费的工时；
　　实际结果和项目估算结果的偏差（项目结束时统计计算）。

　　3.6    项目计划审批

　　3.6.1    概述

　　一个完整的项目计划活动包括很多内容，如：项目任务书、生命周期模型的选用、软件开发计划（WBS、风险管理计划、软件估算、项目培训计划、工具及设备的识别等）、软件测试计划、软件配置管理计划、软件质量保证计划等，这些计划的制定在整个生命周期中是相关的，在项目计划时它们也是保持着同步，并作为一个项目计划的整体来保证项目的开发有序进行，一个计划的变更将影响着另一个计划的变更，项目计划始终是作为一个整体存在的。

　　项目计划时，要将计划的结果形成书面文档《项目计划》等。对形成的计划要分别进行讨论、评审、批准、对客户做出承诺、配置管理。
　　3.6.2    参与人员
　　项目经理：编写《项目计划》。
　　相关组负责人：其他计划的编制。
　　SQA：评审主持人、批准项目计划。
　　高层经理：批准项目计划。项目管理培训
　　客户代表：参加项目计划的评审。
　　3.6.3    入口准则
　　任务拆分已完成
　　项目估算已完成
　　日程编制已完成

　　3.6.4    输入
　　WBS
　　《软件估计书》

　　《项目进度表》或包括了进度信息的WBS

　　3.6.5 任务

3.6.5.1 项目计划文档化

　　1、项目经理将计划活动的结果按照《项目计划模板》要求编写成项目计划。

　　2、计划包括的内容有：项目介绍、参考文件、组织结构、角色及职责、软件生命周期模型定义、WBS、风险管理、估算、进度表、培训计划、开发设施和支持工具计划等。

　　3、其中WBS、估计书、进度表都作为《项目计划》的附件存在，并和《项目计划》文档一同评审。

　　4、相关组负责人将SQA计划、SCM计划等其他计划形成书面文档，作为《项目计划》的组成部分一同评审。

　　5、项目计划是按阶段进行的，对《项目计划》也要按阶段进行更新和维护。

　　3.6.5.2 项目计划的审批

　　1、对形成文档的项目计划要进行评审和批准。
　　2、项目计划活动是按阶段进行的，对《项目计划》的评审根据情况也要分阶段进行，具体在哪些阶段评审哪些产品，参见《项目计划阶段活动表》。

　　3、对《项目计划》一般要进行正式评审。主持人可由项目经理或项目的SQA人员担任。评审人员通常由下列人员担任：项目经理、其它项目组的项目经理（可选）、开发组代表、测试人员、SQA、SCM、客户代表等，具体评审方式参见《评审规程》。
　　4、评审可将所有计划文档一同评审，也可排定时间表分别评审，但都属于对一个产品的评审。

　　5、评审通过后，所有参加人员要在评审记录单上签字。项目经理圈子
　　6、高层经理、SQA要在《项目计划》中的文件批准单部分签字，表明对计划的批准。
　　7、每次计划得到批准后，项目经理和其他组负责人要将项目计划纳入到配置管理工具的管理文档域对应目录下存放，并发mail通知所有相关组和个人。

　　3.6.6    出口准则
　　各阶段计划活动完成，结果得到批准。

　　3.6.7    输出（工作产品）
　　《项目计划》

　　3.6.8    资源和能力要求

项目经理经过评审过程培训

　　3.6.9 度量

　　项目经理进行以下统计：
　　项目开发计划编写和评审所花费工时
　　评审过程中发现的问题数量。

　　3.7    建立项目控制数据库

　　3.7.1    概述
　　为了对项目进行有效的管理和监控，项目经理需要建立项目控制数据库，供自己在项目过程中使用。
　　3.7.2    参与人员
　　项目经理：组织建立项目控制数据库；负责维护项目控制数据库。
　　项目组成员：配合建立项目控制数据库；提交应放入数据库的数据。

　　3.7.3    入口准则
　　项目计划已经批准
　　3.7.4    输入

　　《项目计划》

　　3.7.5    任务
　　以项目计划的结果为基础，建立“项目控制数据库”。根据项目的具体情况，“项目控制数据库”可以是一个数据库，也可以是一个专用的文件夹等。在项目计划阶段，应将以下内容加入数据库：

?    估算结果和日程；
?    工作任务拆分结构；
?    项目任务单；

?    风险管理计划或包括风险管理计划的项目计划。

随着项目的进展，还可以加入实际执行结果，如：

? 个人周报；

? 项目周报；

? 统计数据；

? 问题状态登录表；

? 风险对策登录表；

? 会议记录等。

　　“项目控制数据库”由项目经理负责维护，项目成员有责任将应放入数据库的数据提交项目经理。具体的提交方法可根据项目的实际情况决定，例如：手工提交、通过局域网、利用电子邮件等。

　　3.7.6 出口准则

　　项目控制数据库已建立并可以投入使用

　　3.7.7 输出（工作产品）

　　项目控制数据库。