IT外企那点儿事(16): 上情下达易，下情上达难

信息在组织中的流动特别像物质在江河中流动，从上游到下游是如此的顺畅和自然，哪怕是一片树叶，也能顺流而下，而且愈是到下游水流越急，还可能泛起浪花。而从下游到上游，则不然，哪怕少有的迟疑，倦怠和不坚持，也会不进则退。这种情形随着上游和下游的势能落差越大，越是明显。

记得在李岚清在《音乐 艺术 人生》中讲到了大学合并的问题：“四川大学和成都理工大学合并的时候，吵得最凶的就是校名问题，把省委搞得焦头烂额。最后，没办法妥协，叫四川联合大学，这是什么名字？我认为大学名字四个字最好，罗里巴嗦弄这么多字干什么？最后没办法，只好用这个名字。合并的时候，我去了，我说，你们这个合并合并得不错啊，就是这个校名，怎么一听像业余大学啊？这个校名和你们名不副实嘛，名字怎么弄这么一个名字啊？ 他们听了好象醒过来了，全校讨论，最后又改成四川大学。”

除了钦佩总理的儒雅，机智，幽默以外，我们也不难看出这样的道理，在下面吵的不可开交的问题，可能会因为高层的一句话，一个动作，甚至一个表情得到解决。

我们在平时的工作中不也见到过这样的情形么？当方案选型的时候，如果领导这样说：“实现这个东西有很多的开源工具可以用，你们收集一下资料，比较一下它们的优劣势，比如工具A，这个我原来某某项目曾经用过，还不错，你们参考一下。”，你是否会优先的尝试和选择工具A呢(虽然你的领导距离上次编写代码n年了，那个工具是否已经过时，是否不再最优呢)？当指定开发计划的时候，如果领导这样说：“这个模块已经比较成熟，添加这个新功能估计要两周。”，但是你心中知道这个模块十分复杂，牵一发而动全身，添加这个新功能看似顺理成章，其实需要一定程度的重构，所以你的时间估计是四周。即便你敢于把这个困难告知领导，你是否会将预估时间从四周降为三周呢(这三周估计要加班加点了，领导却毫不知晓，没办法，进行重构是不可能了，只有用trick或者hard code的方法了，于是模块越改越乱)？在开发过程中，虽然前期的需求，开发的计划都排好了，如果领导看到中途的结果后，临时改变想法，或者一拍脑袋添加一个他认为很小的功能，你是否会将任务排到下一个开发周期，还是加班加点完成呢(难怪有这么首改变歌曲来歌颂产品经理：当初是你要修改，修改就修改，现在又要拍脑袋让我改回来，设计不是你想改，想改就能改，让我改版让我修改你丫自己来)？在阶段Demo的时候，除了演示者十分紧张外，其他大多心情轻松，端着杯咖啡来看，有时候领导也不例外，在看demo的过程中，大家都会指指点点，领导也会不经意间说要是有个某某功能就好了。当然你知道这个随便说说的功能不属于正式的任务，没有经过严格的流程进入任务队列，你是否会马上将这个功能加入到下个开发周期中？你清楚接下有很多重要的功能在下一个开发周期实现，那么这个新的功能的优先级又当如何？当然这个同指点江山的领导的level有关，如果这个领导是高于你整个team的，比如总监甚至中国区总经理级别的，为了表示对你这个项目的重视，在将来的某个时间他会再次来看你的demo，是不是这个本来不是很关键的功能会放在最高优先级来开发？所以在大公司里面，越是众望所归的新项目，都会慢慢的向多快好省的大跃进方式演变，将为客户开发的产品渐渐变成了为高层领导开发的产品，甚至变成了为高层领导演示的产品。

从下往上沟通就没有这么的幸运了。组织行为学告诉我们：除非管理人员积极鼓励，向上沟通的信息量往往趋于减少，尤其是在规模较大的团体中。当你有创意的时候，其实你已经做了大量的前期调研工作了，在团队中的技术讨论会议上，你侃侃而谈，对自己的方案胸有成竹，不过你知道上层没有那么多的时间，所以你将你的方案浓缩成一篇文档，在发给上层的邮件中I have a proposal(方案)变成I have a suggestion(建议)，而再向更上级介绍的时候，将文档浓缩成几页ppt，将suggestion(建议)变成idea(点子)，你可能没有机会长篇大论，而是先说其中的一部分，根据上面的反应来决定是否和盘托出或是戛然而止。当你的模块遇到问题的时候，你是否会首先选择自己埋头苦干来解决问题，是在解决不了，才会向你的领导反映，这是一个critical的block issue，可能会影响发布，你的领导会给他的领导说团队出现了bug，会尽快解决，再向上层则是没问题，保证按时发布。当你对公司有不满的时候，你是否会在和朋友同事私下吃饭喝酒的时候大骂公司的各项制度，但是当你和领导坐在一起one on one的时候，你可能仅仅会说在某某方面公司是有些问题的，不过不会影响我的工作，如果再高层问的时候，你也许会说团队不错，项目不错，员工不错，everything is ok。

于是信息层次过滤，员工离职率增高，团队士气不佳，劣币驱逐良币，产品质量下降，没有人知道是为什么。离职的时候，你是否常听员工这样说：“公司挺好的，团队也挺好的，产品也很有前景，但是我还是要走，因为家远，因为要考研，因为想做其他的方向，因为。。。”反正不告诉你真正的原因。

下情上达真如逆水行舟，不进则退。这条沟通的氛围和通路很难才能够打通，但是却是非常容易就被阻塞。虽然外企有着很多的方式来促进上下沟通，但是作为管理者，可能很不经意的就会成为阻塞通路的始作俑者。

开会是最常见的沟通方式。可是在开会的时候，作为一个管理者，是不是一直是你在讲呢，你有没有观察到你在讲的时候，你的员工一个个都低着头看自己的电脑或者手机，当你最后问：还有什么问题？于是下面静悄悄的一片，然后就散会了。你有没有给你的员工发言的机会，或是强制每位员工必须发言？(有的团队连一起聚餐的时候都是领导一个人说话，这种领导往往自我感觉良好，喜欢成为焦点，然而在平时的工作中，领导讲话的机会已经足够多了，在自己团队内部开会的时候，让你的团队也讲讲话吧，一般员工都是这样的心理，别人如果讲了，我也会积极思考，讲一些自己的观点，如果大家都沉默，就是有话也不敢讲了，时间一长，形成惯性，一开会就条件反射的只听你讲，不会积极思考，难怪他们会低头看自己的东西呢。你也就很难从团队那里获得有价值的创意或者信息了。)在员工发言的时候你有没有很认真的注意倾听，有没有以一种很鼓励的态度让说话者轻松自如，会不会提出一些问题来加深彼此的交流？(员工在提出自己的观点的时候，多少还是有些紧张的，越是有价值的，有创意的或是关系到员工利益和满意度的观点，员工越是踌躇不前，这个时候一种鼓励的态度非常重要，如果表现出的不耐烦或者不屑甚至不满的情绪，会让员工对接下来要说的话更加犹豫，或是想：说出来你可能不高兴，不说出来项目有问题，又不是我自己的项目，何必呢，于是把话吞了回去)。当员工有一些观点当前不切实际，或者和你的经验，或者同当前项目的实际工作冲突的时候，你是否立刻反驳，或者表示不屑？(很多领导过于重视经验，甚至爱用经验压人，动不动就以我多年的工作经验。。。，当然经验很重要，在团队中你的经验自然是最多，但是不是所有的工作都是你自己完成吧，经验也是年轻人在不断的思考和摸索中获得的，如果总是用经验压人，不但员工不会独立思考，养成静听命令的习惯，而且你自己也会很累。大部分领导都是有实用主义倾向的，都是希望员工的建议和具体时间的工作相关，而不是天马行空，什么企业文化，什么市场，什么战略，或是颠覆整个架构，或是颠覆整个流程，然而却是有一些年轻的员工喜欢高屋建瓴的讨论问题，虽然这些建议很不实用，大部分是你这个领导也没有办法的，但是不能不说这些员工至少是有想法的，是肯思考的，是肯为团队付出努力的，是很可能塑造成一个好的员工的。如果你表示不屑甚至嘲笑和打压，可能员工认为的不是就事论事，而是态度，而其他员工也会看在眼里，记在心里，但是一个建议到底是否具体实用，又谁能判断呢，只好沉默不提建议罢了。一些领导是绩效倾向的，认为员工首先应该做好自己的本职工作，在取得良好的绩效的基础上，再提各种想法，他们只珍视高绩效员工的话，而忽略一般绩效员工的话，然而暂时的高绩效员工和一般绩效员工的界限其实没有那么清楚的，在公司外的相互交流中，他们可能成为很好的朋友，他们深知对方的水平，他们也清楚高绩效也可能有一天变成一般绩效，因而被重视建议的员工不会沾沾自喜，而是有兔死狐悲之感，从而也会缄口不言)。当员工的一些建议比较不错的时候，你是否会拿个本子记录下来，并不会开完会后就忘记？当这些建议被实施了后，你是否会感谢这个提建议的员工，并让团队都知晓？当这些建议因为一些原因没有实施，你是否也会对提建议的员工有所反馈，说明这些原因，而不是满口好好好，最后杳无音信，石沉大海？(所谓听其言而观其行，员工也是很聪明的，不是总是说好好好，就能够鼓励他们积极思考，向上沟通，虽然你有你的难处，而使得建议不能够实施，但是总应该有个反馈，否则这种事情在你一个员工身上发生三次，他以后也会总说好好好，没有问题了。)

公司一般实行开门政策。管理人员的大门是敞开的，鼓励员工对任何问题进行直接面谈。你是不是喜欢坐在办公室里，享受独立的空间带来的优越感？你是不是一有事情就拿起电话：那个谁谁谁，你过来一下！你把那个谁谁谁叫进来一下！然后自我感觉良好？你是不是发现除非你叫，员工仅仅会从你的门口路过，而从来不会进去找你沟通？说实话，进管理者的门，员工的心里压力还是很大的，我进去谈了半个小时，我的直接上司怎么看我，我的同事怎么看我，如果之后项目，人员，或者流程有所调整，如果直接上司的绩效发生了变化，大家会不会怀疑是我告的黑状，从此直接上司会不会带有色眼镜看我，直接上司会不会很不爽，觉得有什么事情不能和他直接沟通。所以，所谓的门打开，不是让员工走进来，而是你走出去，走到员工座位上谈，在咖啡厅谈，中午一起吃饭谈，这样员工的心里压力就会轻很多，反正是领导来找我的，不是我找他的。

公司是会组织很多社团活动的。作为管理者，你是非常积极主动的参加这些活动吗？参加活动的时候，你是一如既往的保持威严，还是放下架子活跃其中？在社团活动中，你仍然是领导者，还是成为一个普通的参与者？有的管理者认为作为领导是要有威严的，也即干什么事情要像个领导的样子，这样在工作中才能言出必行。其实根本没有必要这个样子，聪明的员工绝对分得清工作和活动属于不同的时候，也有很多的员工即便在活动中，也心中永远记得你是领导，如果你仍然摆起架子，则发出一个信号，就是你很难接近，这样在工作中，员工和你沟通就会更加的畏首畏尾。你一年365天，天天是领导，这个时候不必要再体现你的领导能力了，做一个普通的参与者吧，这样会拉近你和团队的距离，至少在下一次的One on One的沟通中，你可以从回顾你们同为队员的经历开始，让员工放松，从而能够乐意讲出他想讲的话。另外，团队活动着实是一个很好的让你了解团队和员工的一个途径，因为很多员工可能会在轻松环境下，表现出和项目中不同的做事风格。如果一个平时木讷的员工，在活动中表现出积极主动，创意无限，那需要想一想是否项目中没有发挥他的长处，不是他喜欢的技术或者模块，没有宽松的进度，还是没有足够的授权。如果一个技术不错的员工在游戏中表现出性急甚至tough，则让他在项目中做coordinator的角色的时候就需要特别的在意。另外，在活动中，我们还能看到在项目中的正式组织下隐藏的非正式组织，一部分人总是在一起，有一个或者几个人是这个非正式组织的核心。他们很可能在下班后都会紧密的在一起吃喝玩乐，形成一个小团体。这种非正式的组织可能会有积极的作用，可以成为团队积极文化的传播者，或者成为维护团队向心力的一种力量。当一个新人来到团队，非正式组织会立刻将其纳入他们的团体，使得员工尽快的融入，增加了员工的归属感。当项目需要赶进度加班加点，非正式组织的亲密关系将为项目的劳动付出变成团队的共同奋斗，甚至没有端到端的调通，任何一个模块的负责人都不好意思走。当然非正式组织也可能产生消极的影响，组织内部会不知不觉的产生一种伦理，以区别于其他的人，而这种伦理会在小团体内部产生一定的心理压力，从而可能阻塞沟通。比如如果普通员工组成了一个非正式组织，在组织中，大家倡导畅所欲言，技术至上，甚至忽视正式组织的目标，并会指责批评管理人员和公司制度，崇尚“天子呼来不上船”的清高精神，一旦其中有的成员试图和管理层沟通来改善他们平时批判的管理流程的时候，虽然这是无论对组织，还是对员工来说都是好的事情，但是此成员的行为也会在小团体内部被认为是一定程度的背叛。非正式组织也使得很多的公司政策形同虚设，比如薪水保密制度，所以永远不要期望每年每个人的加薪程度员工互相不知道，在很多非正式组织中，碍于面子和心理压力，这些东西会拿出来相互交流，从而达到这个小团体在最大程度上和管理者有相同知情权的目的，他们认为这是对小团体中每个成员的保护，大家团结起来，就不会被管理者单个忽悠。非正式组织还经常成为负面情绪的传播者，一旦其中一个人收到不公正的待遇，产生了消极的程序，则小团体在公司外的交流会使得这种消极迅速的蔓延，弄得整个团队气氛不佳。非正式组织还经常会传播小道消息，谁谁谁又离职啦，去了哪里了，薪水涨了多少多少，哪个team裁员了，哪个公司现在狂招人，薪水开的很高等等，这些都会成为动摇军心的源泉。

公司一般都会做一年一度的员工满意度调查的。你是否认真的对待这个调查，给员工足够的时间来完成，而不是说随便写写了事，关键赶紧赶项目？对待结果你是否足够的重视，对其中不好的方面会同你的团队积极的沟通？如果结果中等，你是否觉得无伤大碍，因为任何组织都有不满意的人存在？你是否对于其中消极的评价比较愤怒，急于找出幕后黑手(满意度调查都是匿名的)？你是否认为这种不满代表了消极和不忠，有什么事不能直接在团队内部解决，而非要通过满意度调查反映到上层和人力资源？员工满意度调查有其他沟通方式不能够达到的功能，那就是这是匿名的，有时候匿名才能消除心理压力，匿名才敢于说真正的实话，匿名发表的意见是更应该被重视的。对于其中有问题的方面，可以开会和团队进行沟通，当然在会议中，员工多少还是有些担心的，害怕自己的发言会被领导怀疑这不满的一票是他投的，所以应该要求每一个员工都要发言，甚至规定好说三条，来多少消除一些顾虑，即便如此，会议中能够得到的信息也是有限的，不过没有关系，这是一种态度，至少是一种反馈，说明管理者来想并且乐意改进这方面的问题。在会议后，你可以制作一个网站或者wiki，针对这些问题设计一些更深入的问题让大家在线匿名回答，可以获得更多的信息。如果满意度调查的结果是70多分，对于中国的员工来讲，其实问题已经比较严重了，因为中国人是好面子的，也是爱给人面子的，相信大家在餐馆，或者培训机构打分的时候，最差也就给个中等，所以70多分就已经代表有相当的不满意了，要知道员工除了这种不记名的投票方式外，还有另外一种，也即用脚投票，也就是说，员工满意度调查的分数几乎不可能出现60分甚至更低，因为不满到这种程度的员工，老早就离职了，才懒得给你废话做满意度调查呢。所以，更不能讲不满认为是消极甚至不公来追查，员工是希望公司好，还想待在公司，才表示不满的，所谓嫌货才是买货人，满口好好好，往往是离职以后，或是跳到更高薪水的员工说的话。

公司是鼓励上下意见共享。让员工更多的知道背后的事情，知道事情的来龙去脉，甚至让员工较早的参与到设计和计划中，有利于增加员工的归属感和工作热情。你是否认为发邮件抄送太多的人会浪费大家的时间，所以总是仅仅抄送非常有限的人？你是否认为会议要求太多的人代价昂贵，所以喜欢一对一面谈？虽然太多邮件和太多会议不是一个好的现象，但是谁做谁知道，也不太好，可能有人原来接触过这方面，可以给出很好的意见，可能有人要测试他写的东西，可以早点有个规划，也许他改的东西对其他人的模块有影响，那个人不至于因为昨天还可以，啥也没改就出错而埋头苦想。所以相对邮件，wiki是一个相对更好的平台，至少给想花时间了解全貌的员工一个机会。会议除了要求相关的人员参加外，也让团队中其他人员也知道，也给想费精力了解其他模块的员工一个机会。作为一个员工，我积极主动的花自己的时间了解更多的知识，然后晚上加班加点完成你给的任务，我愿意，这都不给我机会，多伤感情啊。而总是一对一布置任务，更是不可取的，不但员工之间信息阻隔，而且彼此之间的信任和向心力也会受到影响。在电影建国大业中，一个鲜明的对比就是中国共_产_党一有问题就开会，大家群策群力，彼此了解各自的想法，所以打起仗来才能默契配合，而蒋介石一有问题就单独面谈，打起仗来，让我配合你？委座找你谈过，说你牛？委座还找我谈过，所我牛呢。其实扪心自问，作为管理者，你是不是觉得信息其实也是你的权力之一呢？正如前面的文章中提到过，邮件和开会是展现你的领导权力的地方，你先让谁知道，后让谁知道，会议邀请谁参加，不邀请谁参加，都可以作为一种手段，来提拔某人或者打击某人。

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