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任何一个小公司的发展可分为三个阶段：完全整合、职能独立、相关职能的再整合。

一个公司初创时，几乎所有的工作都是由总经理（通常是公司的所有者）或是组成领导小组的公司主要成员来完成的。

随着公司的发展和壮大，公司业务量和工作人员逐渐增多，相应的职能逐步独立形成职能部门，例如，采购、仓储、运输、生产计划、库存控制和质量控制等职能都形成了独立的部门，并致力于专门的管理工作，公司业务上的分工也日益专业化。

各职能部门独立后，各部门之间的沟通机会越来越少，于是部门之间合作的问题经常出现。对于一个企业来说，为了获取最大利润，它至少必须有4个主要目标：提供最好的客户服务；提供最低的生产成本；提供最低的库存投资；提供最低的配送成本。而这些目标导致了市场部门、生产部门和财务部门之间的冲突，因为每个部门在这些目标中都负有不同的责任。

解决这些目标冲突的重要方法之一，就是在供应、生产和配送职能部门之间进行密切的协调。问题在于平衡部门间的目标冲突，以便更大程度地降低所涉及的总成本，最大程度地提升客户服务，使之与组织目标保持一致。这就需要某种形式的集成的物料管理部门，或者物流组织，以便负责供应、生产和配送。与其让市场、生产和配送部门都参与这些职能的计划与控制，不如设置一个部门专门负责。