IBM真能整合这个世界吗?

IBM真能整合这个世界吗?

潇湘夜雨 | 10 十月, 2004 11:31

当业务需求的变化日新月异，当企业信息化过程中投入的IT资源逐渐无法适应整体的变革，当传统计算模式催生出一个个“信息孤岛”，市场开始翘首企盼一种能够真正统合管理企业整体资源的全新IT战略出现。世界正在经历计算模式的再一次变革，而作为业界巨擘，倾力出击的IBM能否以“整合计算”为企业打开“随需应变”的大门，再度开启一个巨人的时代？

　　新概念层出不穷，IT厂商力求突破的动作亦频频翻新。然而，孔雀起舞呈现的仅是曼妙之姿，若是大象也能跳舞，世界便有了新景象。如今，IBM正为大家带来了新景象的希望。

　　8月10日，上海金茂凯悦大酒店2层的国际会议中心大厅，素有大象之称的“蓝色巨人”——IBM，正在这里翩然起舞。伴奏的乐章是全新的“整合”之曲。

　　这是正在此间召开的“2004 IBM整合技术论坛”，IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜亲自坐镇指挥。足以显见IBM对“整合”概念的重视。

　　论坛现场，除了夺目的“IT整合”背景板、一贯黑色正装的IBM商业精英外，还聚集着国内知名应用软件集团掌门人、各路资深技术专家和众多嘉宾。国内一IT媒体的资深人士感叹：这是5年来，IBM首次把大规模的市场推广活动放在了大上海！

　　IBM选择了内地最高的酒店发布其颠覆行业模式的新战略——“整合”，这个通往“随需应变”的必由之路。

　　老概念 新市场

　　在全球各地，吃过麦当劳的人数不胜数，但他们碰到货品售完的可能性，恐怕比中彩票还要小。这是因为麦当劳拥有一套称为“永远卖不完”的流程管理系统，该系统最为玄妙之处便在于其具有的供应链信息管理流程。

　　它是这样工作的：当消费者在选择鸡腿汉堡时，服务生操作的计价器对顾客显示的是食品价格，其背后有数据线连接到系统供应链。如果冰库中还有100块汉堡用鸡腿肉，当消费者在前台点过一次后，冰库存量数及时变为99。如此反复，当库存数目减少到安全存量时，系统自动发出指令，要求为冰库再补充100块鸡腿肉。长此以往，麦当劳自然不会缺货。

　　上述例子中提及的数字、指令和动作，便是IT业界所津津乐道的数据、流程和应用的“整合”。

　　所以，“整合”不是新概念。周伟焜更是认为30多年前就有了类似概念。

　　IT界在30多年前就曾提出了“整合数据”的要求，于是有了数据库技术；此后，在人们的实际应用中，研究人员进一步发现，处于分置状态的工作流程也往往让企业感到束手无策，于是有了CRM、ERP等企业流程管理软件；现在，在为求降低成本而展开的大规模制造中，企业对信息资源的应用又相互隔离，于是，打造企业合理化应用的供应链系统。

　　市场风云瞬息万变，企业的信息化发展至今，已经进行了庞大的IT投资，同时积累了大量IT资源，然而在迅速变化的业务面前，投资巨大却效率低下、新投资与旧投资无法融合等等现象时有发生。究其原因，是公司的各部门之间，在信息运算过程中产生了断层。

　　IBM大中华区副总裁、软件集团总经理宋家瑜认为是传统运算模式形成了这种断层。

　　最早出现的计算模式是高效、安全、便于管理的“主机模式”，但这种解决核心应用的“贵族”模式价格昂贵，并且技术高深、难于掌握，初期只有少数的大企业和行业组织才用得起。随着商业竞争的演进，客户对企业级计算的需求促进了第二代运算模式——客户机/服务器计算模式。它应用于企业的各部门业务，灵活、易掌握、成本低，可以把具体部门的流程模拟得很好。然而由于这一模式主要解决的是部门级以下的应用模式，做出采购决策的是各部门经理，他们更关注的是解决自身的局部应用，部门之间需要的协作无法实现，却出现了一个巨大的门槛——各部门应用技术无法兼容。从而成为一个个“信息孤岛”。其后果是，企业的各个IT资源呈离散状态，相互间壁垒森严，整体资源完全无法统一优化管理。

　　面对“信息孤岛”，企业能把已有的系统全部换掉再进行统一采购吗？显然不能，没有企业会把所有业务暂停几个月，去等待换置一个全新系统。所以，企业只能逐步进行代谢。

　　但据美国《财富》杂志所做的资本成本测算显示，企业每投资1美元引入新技术，就得相应投入4~10美元将新技术与既有系统整合。这个巨额的支出令企业IT部门层层负累，积重难返。而惟一的解决之道，便是“整合”。

　　于是，一个新的市场机遇产生了。IBM软件集团大中华区市场部总经理左洪就认为，IBM是先努力发现市场，然后再唤醒市场，从而在培育过程中抓住市场。所以，IBM提出了“整合计算”模式，取主机模式和客户机/服务器之长，而避其短，真正将企业的IT资源融为一体，打破“信息孤岛”的现状，缩小IT与企业业务的时差，使之真正随市场需求而从容应变。而用整合中节省下来的资金，再去添置新的IT设备，这就是IBM的“整合”为企业带来的价值。

　　然而，“随需应变”概念的提出是发生在2002年的事情。2年前，IBM用此概念向世界描绘了“随需应变”的美丽梦想，它标志着IBM为未来的IT行业指明了一个方向——业务改变，IT服务也要随之改变，以达到“零时差”，而为企业真正带来效率。

　　当时IBM对“随需应变”的理解并非出自于技术，而仅当做一个很重要的观点。周伟火昆回忆说：“IBM希望借此来启发IT业界去探索要怎样才能最好地支持客户，找到办法来帮助客户实现更多的价值，从而迈向另一个更高的里程碑。”

　　世界需要整合

　　企业正在面对越来越多的发展问题和竞争挑战，这给企业的IT战略提出了全新的挑战。而面临的内外挑战，使得向随需应变型企业转型成为企业迫在眉睫的发展要求，而选择全新的IT整合战略，从而在技术上为企业提供强有力的保障，是企业转型能否成功的关键所在。

　　企业的CIO们已经把IT建设的最高优先级放在了整合和安全，来自AMR Research的调研结果表明，2004年全球范围内被调查的2000家公司计划总体上增加9%的IT投入，这其中，各种应用和应用集成软件将是投资的重点，55%的公司认为这个领域是重中之重。从全球来看，整合的市场容量将会从2004年的37亿美元逐渐增长到2007年大概62亿美元。整合的市场已经成为IT行业下一轮竞争的主要战场。

　　无论是市场竞争的需要，还是企业自身发展的需要，都呼唤一种能够真正统合管理企业整体资源的全新IT战略的出现，IBM将之称为“整合战略”。

　　周伟火昆认为，整合并不是对原有技术和模式的颠覆。当客户机/服务器起来的时候，很多企业打着消灭大型机的旗号而来，企图用一个技术去颠覆另外一个技术，然而事实上这么多年的发展证明了技术是互补的，而不是互相替代的。客户不会因为你有更新的东西，而把他以前的东西全部格式化。整合计算也是这样，它不是用来替代我们讲的主机计算和客户机服务器计算，而是把企业中各种各样的资源整合起来，为业务服务，并且尽量的缩短业务跟IT之间的时差问题，以求消灭“信息孤岛”、缩短时差。

　　而“整合”更是IBM由内向外的发展意识体现。相对独立的部门、冗杂的系统、资源的重叠浪费、改制重组……

　　1995~2001年是IBM内部进行企业整合的时期。周伟火昆认为当时的“IBM的供应链过于分散”。

　　那时，IBM在美国的每个公司、每个分部、每个产品部门都设立了自己的广告部，聘用了多达77家广告代理机构，它们是完全独立的，其间没有任何中央协调，甚至出现了在同一份业内贸易杂志中，出现18种不同版本的IBM广告的景象，而这些广告的设计、用词甚至标识都各不相同。整合成为当务之急，而公司新任命的市场营销负责人阿比·科恩斯塔姆，将IBM全球160多个国家的广告代理全部委托奥美广告公司，完成了有史以来最壮观的一次广告机构合并整合。

　　所以，周伟火昆认为，整合不是目标，却是一种来达到企业期望目标——“随需应变”的手段，这个手段是全球企业必须要做到的，而其艰巨程度比二三十年前艰巨得多。

　　与会的神州数码CEO郭为表示：“整合计算是IT行业的发展趋势之一，它为我们描绘了今后用户普遍采取的计算模式，无论是基础设施的供应者，解决方案的提供者，还是计算性能的使用者，都将融入整合计算时代的大潮。作为IBM在中国的重要合作伙伴，神州数码直接面对用户，直接把握用户，可以在IBM整合计算的平台上，提供适合中国用户个性化需求的贴身服务，助力不同发展阶段的中国企业的信息化建设。”用友软件总裁何经华也表示：“整合技术论坛是一场整合计算的饕餮盛宴，它不仅会推动厂商与用户应用水平的提升，更为现阶段国内信息化建设指引了方向。我们将与IBM一道，在今后用户整合计算的模式中扮演积极的角色，帮助用户推进信息化建设的发展！”

为什么是IBM

　　当PC时代来临的时候，IBM把操作系统的地盘让给了微软，从而成就了微软的霸权垄断。而当其开始醒悟并花费了数千万美元，用卓越的OS/2与Windows抗衡的时候，微软的Windows的市场占有率上升到90%，而IBM的OS/2只有5%。它忽略了买家是个人消费者，而不是高级技术专员，个人消费者并不关心高级晦涩的技术容量问题，他们想要的是简便易用的操作界面与唾手可得的应用软件。再次失败之时，IBM前任总裁郭士纳曾发出这样的感叹：“我们高超的技术被打败了，被一个仅仅是合格的产品打败了，因为推出该产品的公司真正理解客户的需求。”这是个惨痛而致命的教训，自此之后，却令转型服务的IBM领悟了“服务”与“需求”的真谛。

　　巨人顷刻间可令业界震动，更何况处心积虑，厚积薄发后的IBM。以往，当人们惯于把IBM看作一个纯粹的设备提供商，当人们津津乐道着IBM最赚钱的咨询服务每年为其日进斗金，当人们视IBM的软件业务为鸡肋的时候，巨人再一次用实力诉说着：软件“整合”的灵魂，是未来行业方向的引导者！

　　“整合”这样一个恢弘的概念，由IT巨擎IBM来提出，是一个偶然吗？每个深刻理解了“整合”的内涵和艰辛的人都会给出否定的答案。

　　创造了无数神话，踏过了太多的误区，也积累了数不完的经验教训，所谓久病成医，IBM恐怕比任何一家公司，都更能体味资源“整合”对于企业的意义。

　　而事实上，提出类似于“整合”概念的公司并不止IBM一家。在此之前，已先后有微软、甲骨文、SAP、惠普和BEA等业界巨头谈及信息、流程和应用的综合利用，而其中讨论得最多的便是“生命管理周期（Cycle of Life）”。

　　当“整合”成为IT业界最热点的话题，行业响应的态势初露端倪。然而，从早期各公司所提概念的要领来看，大都存有或多或少的缺陷。

　　以前，惠普最强势的整合行为偏重于硬件方面。但从去年年底发力，惠普对一系列的软件公司展开了并购：如今年2月，惠普再度收购两家软件公司，以获得自动化管理的能力；3月，惠普将TruLogica划入麾下，使其技术和业务成为自己软件事业部的一部分，全面应用于惠普的技术系统、客户解决方案、咨询和集成服务中。但其力量主要集中在最底层的“信息基础设施”建设部分，并不能像IBM那样，从应用软件到底层的任何产品都由自己来完。

　　而甲骨文一直在打造一个整合数据库的形象。运作优势仅仅在于软件/中间件的一部分。从今年5月份起，甲骨文动起了“从整合软件获得更多财政收入”计划的脑筋，而大玩“整合大突破”的概念。同时，甲骨文还升级了应用服务器交易软件套餐。然而，Forreste调研公司的分析师丹尼尔·拉斯姆斯表示，甲骨文的协作软件仍然落在IBM、微软之后。

　　在这场“整合”大战中，IBM在软件方面的最大竞争对手——微软，在近年来不断延伸软件产品线，在企业信息化市场与IBM正面交锋。其数据库软件、协同作业软件和电子商务基础架构中间件等发展出企业信息化所需的各层架构。但其进行大规模整合的，仍是在最底层最占优势的操作系统，是完全基于Windows平台的整合，而并未延伸至企业内部业务。

　　即便如此，作为在各自的领域里比较前列的厂商，无论是惠普、甲骨文，还是微软，都难以在产品线和服务领域与IBM一较长短。IBM所倡导的“整合”是企业走向“随需应变”境界的必由之路——这样一个大的概念涉及各个领域，很难有其它厂商全面的去竞争。

　　从产品构成来看，IBM拥有最全面的中间件软件平台，IBM的5大软件品牌将在企业IT整合过程中发挥各自的作用。

　　“整合”的精髓是使IT服务顺应公司业务的需求，而技术是必不可缺的手段。历史给了IBM无穷的底蕴与经验，也就无怪乎连其软件业务最大的竞争对手——微软的“荣誉总裁”唐骏在面对《IT时代周刊》时，也由衷地表示：“‘整合时代’来临是IT行业的大势所趋，但现在纵观国内外，也只有IBM有这个魄力，有这个实力来做这件事情！”

　　业界评价认为：首先，为企业诠释“整合”之道的公司，需要对一个企业全部需要整合的IT资源运筹帷幄，应该具备最优秀的商业品质，与最开放的企业文化。因此，IBM要求自己的员工：如果需要，或者这样对客户来说是最佳解决方案的话，我们必须支持其他主要业内公司，甚至是竞争对手的产品，只要他们是基于开放标准的产品——IBM由此变为最为开放的公司。

　　其次，诠释“整合”需要进退有至。有所取舍才能顾全大局。IBM在这方面经历了太多的波折：IBM曾有一个为流通业和制造业客户提供应用软件的细分市场，基本销售额为1亿美元，IBM为这个市场定下了年增长5000万美元销售额的即定目标，并为此大做广告、推广和促销。在达到这个目标的过程中，IBM发现自己激怒了SAP、PeopleSoft等领导性应用软件供应商，同时疏远了也在这个细分市场中的软件公司。于是，这些公司停止向客户推荐使用IBM的硬件产品，而最终导致其本来最受欢迎的一个硬件产品的销售额下降了10亿美元。

　　而撤出应用软件领域的蓝色巨人，必须寻找自己“新经济”，最终IBM挖到了一个一向被业内看作“一潭死水”的新领域——中间件！未来商业的诉求，将产生更多的用户、设备、交易处理、需要整合的应用程序、处理程序、系统、用户、机构……