欧洲商学院MBA（项目管理）学习笔记

 项目的含义：“一项有计划的工作。”（Webster）

 

项目的相同点：

1.         确定的目标：技术形工作（要完成的明确目、产品标或特定确定的服务）

2.         确定的期限

3.         资源预算（资源、成果、时间及技术绩效目标）

 

项目管理与“普通”管理

1.         新的人员小组和资源（人员与资源融合为有效的管理结构）

2.         依靠其它组织（提供在特定项目期限内所需要的资源）

3.         特定的任务（针对一组人或资源而设定的）

 

项目的差别

l  规模

l  技术复杂度

l  技术不确定性

项目管理基本设想

项目管理中觉的错误观点：

1.         只有一种方法或者模式（去管理项目）

2.         计划是项目管理的关键（PS:计划只是项目管理中的一项目重要工作，但不是“关键”性工作。 管理层应该知道如何项目计划，但对项目整个过程的周密计划并不能降低管理层实际管理项目的责任。计划及项目管理工具只是表面上为管理层提供了许多全面安排项目的方法。一个项目并非经过周密的计划、思考，所有工作就可非常顺利，而管理层只层按计划行事。“以计划”为核心的项目管理的逻辑思路是：当项目偏离预设路线或问题，就表时此项目在计划环节出了错误、最佳解决方案就是返回重新计划，并再次启动项目。但无论多精细的计划研究都只是项目管理工作的开始部分）

 

项目管理的方式：

l  企事业开型项目管理（属于“闭门造车”形早期企业管理方式）：
项目管理团队负责确定、协调以及执行项目的任务。并且通过不周寻常的机制进行项目的管理。因此，这种管理是一种强化的人际行为和团队行为。

l  管理型项目管理：（较依靠传统的协作机制、计划工具及分工协作原则。[较流形的模式]。PS：较适用于基础设施、建筑类项目）

 

成功项目管理的基础条件：

l  明确的、没有争议的目标（明确项目目标通常包括项目的产出的定义、项目所要求的产出及实现产出的成本等）

l  明确的责任人（及责任人与责任人之间的互动关系）

l  项目运行的限制条件的性质（必须遵守的运营准则、项目动作的基本限制条件。这此限制在形式上是资源限制或明确的条件。重要但很模糊的概念通常不会成为项目管理决策的重要因素）

l  实现目标的战略

项目管理的结构

l  管理的基本要素（组织结构、运营规则，计划和项目所处环境的控制系统等）
初期项目管理团队的主要任务：选择适合项目计划的系统规则、决定工作绩效的衡量准则和控制系统及确定规章制度和责任制度

l  学习框架结构
项目组织如何进行学习、应用和沟通，这此学习结构包括确定评估程序、沟通渠道的结构、技术信息交流的平台，及项目组织学习转换为工作实践中的创新的方法等。（不紧项目经理而且公司高层主官都要认真考虑这类因素。）

l  组织框架结构（重要构成要素）
即项目组织运营的文化和领导制度（构成文化的非正式规则为决策制定提供了坚实的基础）
当项目产生大量功能失灵的情况或偏离预定轨道，相应参与人员应该修正各种基本管理要素，及组织框架结构中的学习平台和学习过程

PS：学习结构和过程产生许多变化将会影响项目结构和过程的一些基本要素

 

 

挑战：设计项目管理的环境以确保工作绩效最大化

有效项目管理的关键：组织合适的团队来实施项目，以及激励团队实现项目的目标。项目全部人员所面临的挑战是，确定如何利用项目人员的精力和创造性来保证项目的成功完成

项目管理的核心就是项目人员的管理：挑选并任命合适的人员要比设立正确的项目运作计划重要许多

PS：由一流的人才加上足够的计划和管理系统执行的项目要优于足够的人才在一流的计划和管理系统指导下实施的项目

项目生命周期

项目并非单一方向发展，由于项目的不确定性（意料之外的环境变化），即使在接近原的最后阶段时可也能重新开始。

l  项目立项

l  项目启动

l  项目发展

l  项目完成

 

项目管理矩阵

 

项目立项

关键工作：明确项目的概念和制定计划，并使之与未来的活动场所相适应。（选用项目人才，需求分析，战略等）

关键风险承担者是项目的出资者

项目结构设计及实现目标的战略

 

运作计划：

1.         工作细分及产出

2.         工作任务排序（最佳化、关键路径、里程碑）

3.         确定任务所需资源（及计划的资源利用方式）

 

管理建议：

1.         明确目标、限制条件

2.         标准化

3.         简单化（协议、项目员及项目各项工作之关的关系简单化。尽量减少工作所涉及的因素及计划参加项目的各方数量。重点考虑责任与能力）
PS：在项目管环境中与其它人有效合作的主要决定因素是项目管理层设定基本行为准则与项目运营规则，在确定项目适当的运营规则和管理环境以后，还应在项目组织内建立信任，以解决烦琐的控制和书面工作。

4.         在一起工作（当人们在一起工作时会产生大量正式与非正式的信息，非正式交往经常产生问题的创新解决方案，及减少项目组织内部的各种矛盾与冲突）

 

项目启动

在项目启动阶段确定项目目标、前景评估以及规划的各种专业团队，必须与领导项目的团队进行全面全作。所有团队都必须和项目团队成员以及加入项目的，或与项目联系在一起的合作方（项目相关者）进行合作与沟通。项目的这个阶段最有可能在各个方面产生矛盾与冲突。

 

管理上的挑战

1.         有必要把许多新的人员与全作方结合成一个整体，除了通过传统方式整合这些人员，还有必要在新的人员和合作方之间建立强有力的工作关系。

2.         有必要将项目的经济因素与各方的工作联结起来。同时，对项目参与各方灌输非正式的制度和行为规则。

3.         有必要确立清晰的，各方共同接受的工作与资源计划。
PS:由小型团队在项目立项阶段制定的规划永远也不能被认为是最终计划，另外一些人士可能拥有新的、重要的信息，特别是那此负责项目实施的人士，将这此人士考虑进来是至关重要的。

4.         以上所都必须由项目管理团队来完成；同时，项目管理团队自身也在不断吸收新成员从而持续扩大。

 

管理重点

l  整体目标和理念的传达
要清晰明了，任何规定的运作限制条件、行为准则以及非正式行为准则都必须通过恰当的途径传达。并非所有传达都以备忘录的形式出现，而是通过各种形式进行传达，如非正式的沟通与会议。

l  运营计划的传达（在项目团队新增的成员和项目其它参与方之间传达。）
让项目所参与方都清楚地了解项目各项任务的相互关系（包括工作因素以资源），通常项目管理方所犯的错误是封锁了可以帮助项目其他参与方做出决定的信息（沟通不足）。 应将这类信息充分传达到项目各方，使项目中的各种人员以有全同方都能据此形成正确的思维，做出正确的决策。

l  角色分工、责任和汇报关系的传达
项目要成功，有效的启动，这项工作就至少要以各方都参与的某种形式迅速完成。项目组织中所产生的大量不必要的冲突，通常起源于项目早期阶段，项目团队各个成员没有清楚了解各自的角色定位以及相应的责任。

l  与团队成员和全作方签约
建立正式和非正式的合同，这些合同必须清楚的列出各方所提供的价值以及任何能够提高工作绩效的激励措施，公平原则，信任比合同重要，信任只能从开始获取。合同协商是一个持续的过程，并不能在项目阶段因各方暂时达成一致意见、签约就结束

 

管理建议

1.         认清自身局限
在企业型项目组织中，应该认真制定项目启动阶段合理的时间表。通常项目管理团队要花上大量超出计划的时间，才能使项目真正启动。这种问题是由项目成员的一些不切合实际的想法所导致的，在缺乏成熟的管理工具和技术的情况下，项目成员往往认为“我们应该马上采取行动”，他们没有意识到在管理工具欠缺的时候更需要多花时间进行项目成员之间的协调工作。

2.         建立备用资源（额外资源）
所有的预算基本上都是建立在比较乐观的基础上，这就有必要在项目资源计划中加入适当额外备用资源以就会一些错误或问题的产生，从而保证项目成员仍有必要的资源进行工作。如120%工作时间或在项目开展过程中设置定期总结、回顾等活动时间，在必要时可为项目提供活动周期，并可在项目实施过程中产生新的想法。缺乏创新思想比死卡时间和预算所带来的“低效率”，造成的损失可能要大的多
没有备用资源计划即不能鼓励项目成员创新也不能使项目人员协作解决意料之外的难题。当项目中的任何人员需要为别的成员提供额外的帮助时如果没有备用资源就无法采取行动，甚至连设想合作都比较困难。

3.         尽量减少管理的层次和协调职位
参与的人越多，完成任务需要的程序也就越多，人一多沟通就会变的复杂，并且大量信息将会被扭曲，个人工作完成的可靠性和责任心也将随之减低
PS:（十羊九牡）人越多关系越复杂，沟通效率也就越低下，同时责任心也随之降低，由此大量人员的参与及复杂的层次关系不但会产生很多无法预见的协作问题，同时还会为了避免承担责任开展很多无意义的垃圾工作。
因此在项目中应该设立尽可能少的运作规则和汇报制度。为了提高创造性使项目成员真正发挥才能，就要让项目成员拥有一定的决策自由，为了有效达到目的，集中控制和个人自由之间要取得一个平衡。

4.         以人为核心
大多数项目都会分解成几个子项目，分别较小的团队来管理。这些较小的团队有明确的责任去完成指定的任务，同时也拥有一定以自由和职责做出决定，从而达到预定的目标。这样一来，负责项目具体实施的人员不仅有责任而且有一定的权力，从而使项目得以成功的执行。
个人式管理或集中式管理（旧式管理者）往往有一定的负作用，项目中的成员并非因为受到监督才有动力进行工作，而且一个人也不能知道每一件发生的事情。这并不是说项目管理层不应该了解监控项目的进程，而是希望项目管理层在尽可能的情况下扩大项目成员决策的范围，让那些拥有最有效信息的项目成员作做具体决定。位于项目组织的管理高层并不意味拥有最有效信息去解决实际中产生的一些意想不到的问题

5.         建立适当的项目文化
确定并强化各种非正式的项目运作规则，并且使项目成员意识到自己是在做重要的事情，当项目启动后，项目成员已经开展各自的工作，在项目中灌输更高的目标和更适当的行为方式的机会就已经逐步消失了。管理层要确保所有项目成员理解管理团队的理念，在管理执行过程中强化管理层认可的行为（如公开指出或必要时惩罚管理层不认可的行为），在这样的氛围中另一项重要的工作是是建立适当的总结和学习机制，使项目成员保持学习的热情和动力即可。
PS:项目知识管理，使尽可能多的项目成员具备复制（工作能力、技术等）与被复制的能力，以使所学到的转化成新的或者经过修正的行动。

项目发展期

在每项工作都启动以后，实际上永远也不可能完全启动，项目管理层应该知道，项目已经进入一下新的阶段，项目的各项工作的进展都会加快。从责任者的角度而言在这个阶段项目的主角，应该是项目团队或者个人及此阶段的合作方。

 

关键工作：持续保持项目的动力保持以及管理正在发展着的项目，大多项目管理中的问题不再是管理项目成员的个人工作而是着重处理项目发展过程中对其他方面能够产生影响的特殊事件和互动关系（如：资源欠缺，关键工作延期）。

 

管理重点：

1.         工作流程：
当工作出现错误或负责完成工作的人员能力不足时就认真及时解决这些问题。

2.         关键路径：

项目过程中工作上的一些微小延误将会影响到整个项目进展，因此应随时确认最新的关键路径，并及时通知项目组织中的每一位成员。使每一个组织成员及时知道关键路径在哪里，并使正处于关键路径上的工作成员明白工作的重要性，尽快完成工作。而其他拥有“备用”资源的小组应尽力帮助处于关键路径上的小组无成工作。关键是项目小组之间的合作而不是互相争夺“资源”，每一个项目成员都必须理解合作的价值，而不能狭隘地维护自己的利益。健康的竞争意识有利地项目组织的发展

3.         相互关系：（依赖、影响）
PS:如无法理顺各个工作组之间的关系将会整个项目的开展，某个工作的延误将可能导致多个后继工作的延误，要解决这将问题可能将会动用大量后备或关键“资源”这将导致或加剧“多米诺/蝴蝶”效应

4.         关键节点评估
工作评估使项目成员真正了解到工作绩效的重要性成功的去完成工作。工作行为并不等同于工作绩效。当所有工作都顺利的完成时项目才算真正的完成，而并非某成个工作任务或某个工作组的成功。

a)         研究项目进展的技术
真实的沟通：
应劝止或惩罚传递不正确沟通信息的项目成员。只有准确的数据（信息）才能使项目评估、总结、工作准确无误
总结整个项目（定期总结、评估工作）
与关键项目成员一起采取阶段性评估来总结整个项目的进展。在开展的阶段性评估中讨论已完成、未完成及即将实施的工作，召开讨论会讨论这些问题可能得到一些在操作中很有用的问题。
外部评估委员会
对于大项项目在项目开始时可建立专门的外部评估委员会，它仅仅是项目的顾问，对项目的进展做出阶段性评估，并且及时提供项目当前状况的独立评估报告。评估委员会的组织成员不能从项目获得直接利益，也不能与项目有任何直接关系，但是必须具备关于该项目所需的管理方法或所使用的技术等方面的专业知识和必要技能。

5.         沟通渠道
确保沟通渠道的畅通，提高沟通效果，以便及时应对外来环境的变化或内部的。及时向项目成员公布项目的情况报告，使每个项目成员真正了解项目的进展情况及所面临的问题（真实情况）。

6.         对失败的管理
没有失败就没的创新，
失败和困难无法避免，重要的是迅速识别失败（并终止失败的行为，且从中汲取经验教训。将重点放在“细查责任人”即导致工作失误或失败的相关责任人并进行惩罚，通常是在浪费精力和项目的资源）、困难、理解困难的本质找到并实施替代方案，并且分析工作失败的真正原因，以及那些需要改正的常发错误模型，项目管理的根本在于解决所发生的失败而非建立一种不允许失败的组织。

7.         表彰、激励
使项目成员获得成就感及对组织的归属感，并可使项目成员更加注重工作的成绩，从而使项目顺利发展。
项目成功最佳衡量的是项目完成时的实际交付，通知项目经理是把重点放在清晰的阶段性的交付上来获得整个项目的成功，通过表彰阶段性的小型成绩来确保项目的整体成功。所有项目在一定时间只会前进一步，确保项目成员完成他们的交付，并予以表彰，然后理关注他们的下一个交付。
成功的项目经理：将项目分解成为清晰的、阶段性的工作产出，项目成员必须真正按时交付，而且项目经理及时确认已交付的产出。

 

管理建议

1.         保持行为导向
许多项目管理团队在项目发展过程中变的筋疲力尽，从而容易疏忽大意，这是复杂艰难的项目立项阶段以后出现的正常反映。项目领导团队应该通过各种管理手段和人际方式重新建立项目发展的动力

2.         阶段性评估每项工作
阶段性评估可以较早发现那些微小疏忽，从而避免以后酿成空难性后果。

3.         关注决策过程
项目管理层不可能（也不应该）查看每件事的决策过程。在项目的发展过程中，特别是在挑战性强的工作中，项目成员采用的决策方式有可能很糟糕，在这种情况下，项目管理层应该分析项目成员所做的决策帮助他们了解错误想法出在什么时候。

项目完成期

项目管理层关注重点应该是衡量，并控制项目的最后几项要素，此时项目的关键责任人除了项目客户之外就是正在完成项目工作人员和合作方。即使对于成功的项目而言，项目的完成阶段都是最危险的时期，如果项目中的每件工作都进展顺利，项目人员就会很容易认为项目将很快完成或态度变的比较散漫。另一些不可能取得共识的暗含协议也常常会出现。

 

管理挑战

l  确保每项关键工作正常完成
许多项目人员及合作方在最后阶段转向他们的下一项挑战的时候，常常忽略对项目非常重要的微小因素。在项目将要完成的时候，项目管理层已经失去了许多对项目合作方或相关人员的约束力。因此项目管理层必须使项目保持在持续运营的状态。项目管理层要持续评估项目的运作状况（已经没有多余时间进行沟通），小的错误可能随时阻碍项目的最后进程

l  避免项目扩展
项目中的一些工作范围的扩大可能使项目完工期限延长，从而为项目的客户带来许多困难，并且增加项目成本

l  帮助相关人员正常退出

l  传递学习经验（项目记录和学习经验的整理）
由于项目的结束、相关人员的退出可能造成大量数据和记录的丢失。

l  认真关注项目细节