从三个和尚到中国的企业管理

本文纯属学术研究，如有雷同，实为巧合。

一個和尚挑水喝,兩個和尚抬水喝,三個和尚沒水喝.

 

    一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。总寺的方丈大人得知
 情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。主持上任后，发
 现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流
 程。为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外， 他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。外国的神父呆了不久留下
 几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。书记也没闲着，他认为问题的关键在
 于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等
 等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。  
 
  几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
 不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越
 少，香火钱也变得拮据起来。为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召
 开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前
 台。同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助
 理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。 
 
  老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨
 口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不
 好伺候。为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水
 响应部，专门负责协调前后台矛盾。为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口
 的联系和尚。  
 
  协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、
 水井数量不足等原因造成的。于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对
 饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，
 健全考核机制。为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统
 计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死
 系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、
 香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部、打井安全部等等。由于各个系统出 来的数总不准确、都不一致，于是又成立了技术开发中心，负责各个系统的维护、二次开发。由于部门太多、办公场地不足，和尚和香客越来越多，和尚的鞋跟经常被香客踩掉，寺里还专门成立了交管部，实行主客分流，疏导香客。最后决定把寺院变成办公区，香客只许在山门外烧香

   各部门相互扯皮，推委等现象时有发生，寺院专门成立了综合部来对各部门进行综合考评，及工作检查并督促及时了解各项工作进展情况。
   部门多、当官的多,文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开
 了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。同时，为了
 精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。  
 
        一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪
 呢？有的和尚提出来每月应该开一次分析会，于是经营分析部就应运而生了。分析需要
 很多数据和报表，可系统总是做不到，于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填
 写报表、给系统打工。  
 
    寺院空前地热闹起来，有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚
 在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去，水还是不够喝、香火钱还是不够
 用。什么原因呢？这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门
 界面不清、那个和尚说考核力度不够。只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人
 就是最早的那三个和尚。说来说去，就是他妈的闲人太多了！他们说：“整天瞎分
 析个屁！什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题，明明就是机构臃
 肿问题！早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了！如今倒好，招来了这么
 一大帮傻B，一个个不干正经事还他妈的人五人六的，跟屎盆子一样甩都甩不掉！” 
 
    又过了一年，寺院黄了，和尚们也都死了。人们在水井边发现了几具尸体，是
 累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。