技术人，不要总在很初级的层面上谈管理

摘要：高科技公司对狼性的提倡，是好是坏？公司激励员工的终极方案是收入吗？？还是其它什么？……V众投发起人李智勇在看完《[畅言]管理是权力的游戏吗？》后，就技术人对管理的认知进行了深入探讨，诠释了管理的真谛。

无意间瞄到《[畅言]管理是权力的游戏吗？》，引起了我一些“新仇旧恨”，就也来吐槽一把。但吐槽的点倒不是权力不权力的，这是一点意思也没有的问题，在大多数人这个层次上（包括大多管理者）谈权力，形象来讲就和一般人老想象皇帝每天吃猪肉炖粉条一样，差太远，扯下去也没意思。

我想说的是技术人对管理的认知。

遇到问题谈问题 层次性很差

最常见的谈管理场景是一个人从技术转到管理岗位，接下来实践了几个项目，有成功的也有失败的，总结了经验后，就开始分享管理的成功经验。我偶尔翻到很多关于管理的文字都给我这么一种感觉。这不是没价值，而是太狭隘，其普适性非常有问题。

考虑管理这种看似没门槛的事情，更适合这样：先是把具体场景抽象出来，做一种系统的思考，这是特殊到一般的过程；接下来是大量在一般的层次上阅读参照思考，再回到具体场景，这是从一般到特殊的过程。这样就可以形成自己对于管理的模型，还不偏理论，能根据现实来伸缩，算是找到自己的“道”了。这玩意没有通解，因为个人的特征也是变量之一。

但实际上很多人更容易单纯的遇到问题谈问题，这层次很差，并容易原地打转，说个几百年下来回头一看之前别人不也是这么说的么，不是螺旋上升而是原地画圈。

管理的真谛

这篇文章如果就说上面这些，那就是哗众取宠，所以再往深了挖掘下。我曾在程序员杂志上发过一篇《管理的基本命题与一般性原则》的文章专门探讨过这事，这里借用其中几个观点来说什么叫特殊到一般，什么又叫一般到特殊：

如果如霍布斯般把组织比喻为一个由众人合成的巨人，那么显然这个巨人首先要明确的是“我何以需要存在？”，在此基础上有三类工作需要同时完成：第一是使众人聚合而成的力量最大，以便于更好的完成自己使命；第二是选择行进的方向；第三是处理与外部组织的关系，通常表现为协作、对抗等。

以此进行递归，组织的大小将被放缩但其使命不变。由此可以得出管理工作的四个基本命题：

• 明确组织的使命？
• 如何使组织持续存在，并且使组织中的成员可贡献的力量最大化？
• 如何在合适的方向上善用组织各色人等凝聚而成的力量？
• 如何从外部环境中获取可以进一步强化自身的力量？

第一点相当于定义组织的存在意义，这种意义依赖于众人的选择，而并没有确定答案。比如：慈善组织与恐怖组织虽然都是组织形式，但是其存在意义大相径庭。考虑一般原则时应该忽略组织在存在价值上的差异，这和物理学即可以用来造福社会也可以用来毁灭社会相同。

其余三点上都要考虑短期与长期的平衡，而平衡点所在将与组织所处的具体时空背景有关。

这样一来在管理的四个基本命题中将会牵涉到的概念有：使命、个人、组织、方向、外部环境。一般原则应该支撑组织达成基本命题中的目标，并且使相关概念之间没有根本性矛盾。根据相关性，可以分别在“个人与组织”，“组织与方向”，“组织与外部环境”三个大类别下探讨一般性原则。使命虽然浸透于所有环节之中，但却是原则的根基，而非是原则所要约束的对象，所以需要单独进行考察。

组织的使命

组织只因使命而存在。

个人与组织间的关系可以用异化程度来进行考察：一个极值是只有组织没有个人，在此情形下个人必须为组织牺牲一切；另一个极值是只有个人，组织只是个人连接在一起的一种自然形式。军队更类似于前者，而开源组织更类似于后者，大多公司则身处在中间某个位置，这时候个人需要让渡出一部分自己的自由以形成秩序，这种秩序可以降低内部耗散并更有助于达成整体的目标。

从上述分析可以看出，组织的存在必然剥夺个人的一部分权利，而使命正是这一部分被剥夺权利之所以存在的唯一理由。如果加上道德的维度，那么使命应该回馈人类自身，不应该存在与人幸福无助的使命。

使命定义了组织的边界，明确了组织间彼此的界限。理想状态下，个人只应该加入使命与自身价值吻合的组织，现实中这点却往往由于选择权被生存压力压缩或者由于利益导向而破坏。但这种人与组织在根本上的不契合最终会在管理中制造表象各异的种种难题。对此将在后面的章节中进一步分析。

正因为使命的这种根基性作用，所以第一条原则必然是：人的特质、组织的章程、前进的方向、合作的内容需与使命相适应。这是消弭管理中根本矛盾的根本方法，否则只要人与组织相背离，就会持续产生现象不同的各种难题。

在公司这类组织中，使命的影响可能只体现在少数人身上，因为公司也是一种利益分配的单位，也是个人获得基本生存能力的场所。但在非盈利组织中，使命则与每个人有关，脱去利益牵涉之后，人与使命的关联就变的更加清晰。

个人与组织

下面以整体是部分之和为前提建立一个公式来描述组织力量与个人的关系，这个公式出自《完美软件开发：方法与逻辑》一书：

假设一个人的工程素养为E，一个人的工作意愿为W，组织所能提供的基础力量为O，内耗系数为M，那么对于一个拥有n个人的组织，从纯量的视角看，其在单位时间内最终可能贡献值可以表示为：
[(E1*W1  + O) + (E2*W2 + O) + ... ... + (EnWn  +O)] * M

这样一来为达成第一命题中可贡献力量最大化这一目标时，显然要工作意愿，内耗系数和组织力量同时取得极值。其中组织力量更多的是一种技术手段，暂时略过不提。

为使工作意愿取得极值其根本前提有两个：一个是这个人要愿意工作，一个是工作与完成自身的使命相适应。也就是说当人的工作只是为了完成自己而不是为了其他什么目标的时候，工作意愿可以取得极值。这时组织体现为个人自我实现的平台，个人只为使命所驱动，而使命使个人利益与组织利益重叠。

现实之中，在公司这类组织中这很难完整实现，但越有物质基础的公司越应该有意识的向此进行回归，这是激励的终极方案。

由此可以得出管理的第一条一般原则：在可能的范围内尽可能使激励机制转向使命驱动。而多大程度上可以以使命驱动工作，其主要限制条件是人的状态，如果把人进行抽象并分为两个类别：一类是争取基本的生存权；一类实现自我。在前一种条件下，个人的选择权较小，往往会被主动的忽视，因此无视个性，强化规则的方法是可行的。在后一种条件下则要努力促成个人理想与工作现实的重叠。这也意味着在某个阶段之后工作意愿本身事实上不可能通过外部手段解决，外部手段（如包括收入在内的各种激励手段）只能缓解并调和工作意愿问题，真正要解决这一问题始终要回归到人和工作自身。从物质基础的角度看，当普遍收入在某条基线之上的时候这种事情会发生，据统计在2005年，美国人在年收入超过4万美元后，收入不成为最关键因素。

可能范围受到限制时，显然只有两种可能的解决方法：一是组织自身进行自我净化，把不适合的人员排斥出去。一是按照人员状况重定义组织的使命。但后者实质上意味着原来的组织已经消亡。

这似乎很简单，但在现实中违背这一简单的原则的例子缺很多，最典型的情形就是高科技公司中对狼性的提倡。假设说人总是要进化到实现自我，那这类做法其实是加大组织与个人间的不匹配度，与上述原则背道而驰。人的独立思考越多，选择权越大，专业技能越高，这类方法的存在价值越小。因为到一定程度之后，人是可领导而不可管理的。人、事、组织间的和谐，是可见范围内的终极目标。

我无意说上面一定是对的，但这是对管理这一工作的一种抽象，这就是特殊到一般的过程，即使它是错的这种抽象的思考也有助于提高我们对管理的认知，总之它是有用的。

不要再做管理 而要做领导

比如杰克韦尔奇说：怎么还在做管理，赶紧去做领导。没有这类抽象，你要么认为他很二，要不然就只能干瞪眼，只在字面上理解这句话。但实际上他非常犀利的指出了时代变迁对于管理的影响，在专业主义兴起后组织在变小而其中层级在减少。想象下一个创业团队，就四五个人，有人搞产品，有人搞架构，有人搞运维等，每个人都在自己的领域中极为专业，那管理者（比如CEO）的职责就变成了明确目标，激励，协调。而不是像传统上做项目那样做WBS去分解，去控制每个人的工作，因为你不懂，后面这类工作做的越多死的越快。这就叫不要再做管理要做领导，这是相对与工业经济时代的管理来说的。如果你做了上面的特殊到一般工作，你就很容易理解这事。

再比如：开头提到的要不要做管理的话题，如果真理解了管理，你就会发现管理这个词其实是动态的，直观讲就是在Google和外包企业管理的内涵可能有绝大差异。这背后隐含的是职业路径的长短。在只有组织没有个人的环境里，不做管理可能就没有出头之日；在推崇专业主义的领域，足够牛的程序员一样可以买很多保时捷。当然这也受制于当事人的性格，从这个角度看确实不是每个人都适合做管理（这展开会很长，感兴趣的看这篇文章）。

结束语

故事说到这里也还是只说了把特殊的东西抽象到一般是怎么一会事，可以有哪些用处。真要讲下去，还得讲，怎么把一般的东西实践到特殊的场景里来，这才是学以致用，但这就太长，找机会再说吧。这篇文章主要想撬动一点的是对管理的进一步思考，用题目来说就是：不要总是在很初级的层面上谈管理。

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