薪资调研解析_2014-10-29

薪资体系的调研，实际上就是如何引导客户梳理他们薪资计算结构逻辑，一层一层剥开他们的洋葱皮，一步一步深入到业务底层，具体最终表现为一个又一个的薪资项目公式。就好比催眠术一样，不断深入挖掘他们最真实的想法，使他们按照自己的业务逻辑思维倒推，或者你业务足够熟悉，把控能力够强，可以再一定程度在，让用户按照你的思路给出你所想要的东西，并且在必要时控制客户那些由懒散引起的泛滥的需求，当然，这些都需要过硬的业务背景熟悉能力还有性格上足够强势的控制能力。

当然，以上所述很多都是由于系统标准化特性太明显而导致一个优秀的项目经理/实施顾问不得不去控制客户的需求，如果属于完全定制化的项目，你还不断的去以卵击石去约束客户需求而无法给出合理的业务或者管理上的解释理由，而且没有给出合理的解决方案，那无异于在太岁头上动土，这个项目迟早要黄。话讲回来，如何去约束客户永无止境的需求，更好的做好薪资方面的调研工作，才是考验一名合格项目经理/实施顾问的关键指标。比如，如何说服客户通过线下手工计算，将某个计算结果导入系统参与薪资计算，而不是在系统上直接计算得出关键项目结果；再比如不同部门不同终端计算规则不同却硬要运用同一套薪资逻辑进行计算。诸如此类问题等等，都是需求调研过程中常见的问题。

如何去解决上述类似问题，就是体验一名优秀项目经理个人魅力的时候了，这些问题实际上都已经跳出了系统标配功能的范畴了，有时候不管你对自家系统有多熟悉，标配就是没办法实施配置出来的需求，就是这么残酷。你不得不跟用户说，要么做客户化开发，要么就手工导入。当然你不能直截了当这么抖出你的解决方案，最好分批分次，一次一个脚印去给出你的不同方案，通过一步一步软化客户的想法，慢慢你会发现，当初提需求时候的坚定不移，后面态度会慢慢软化，而且也感受到你是有在重视他的诉求，你也有提出不同解决方案，他的诉求得到了尊重，其实有时候客户就是要你能够给到他这么一个感受，就算最后没办法满足他的需求，也是“尽力”了。也不会有存在太多的怨言，否则什么需求都斩钉截铁说不行，积压到最后，这个项目危机肯定要一次性爆发的。

如果遇到较没什么主见的业务部门，可以通过较为专业，就实际业务背景跟他沟通，告诉他为什么这个客户化需求我们不能响应，一个是可能逻辑上不是很清晰，后续会带来更多的逻辑上的错乱，所以开发部那边是不受理的，另一个就是业务上的变更，是不是能保证这个需求一旦确定下来了，过一段时间这个业务背景是不是就会发生不可逆的变更，到时候再回头看之前的客户化开发，会不会变得不值一文，或者需要推倒重来一遍？等等诸如此类的解决，通过一番合情合理的解释，客户一长远考虑，可能就不那么坚持，从而放弃去实现这个看起来“不太合理”的需求。

另外再讲讲一个较为标准的薪资体系组应该包含哪些项目元素，调研时应该重点调研哪些元素：

1、就办公室结构而言，这部分群体的薪资结构相对是比较稳定的，无非就是：

基本工资，（绩效部分），每月考勤、休假（包含加班）数据换算，福利（五险一金等）模块数据，各种津贴，其他减项。

2、就快消品、销售终端类型而言，这部分是比较复杂的，因为涉及到较多不同的提成计算规律。大致包含：

基本工资，奖金提成（规则繁多各异，最为复杂，重点调研部分），考勤（这部分数据较为弱化）、休假数据转换薪资及结算，福利、津贴、年终奖。

3、就工厂这块相对也比较简单，但是现在还没接触到。

在做调研时，调研者的思路一定要清晰，不能被轻易打断，让客户一个简单的需求就带到了他们的思路上了。一定要在调研前一天做好背景熟悉，充分的数据准备，在调研过程中，清楚知道自己应该根据客户不同行业特点，如何引导用户，调研哪几个部分，重点调研哪些点，哪些风险是需要控制的。只有做到了这些，才能顺利完成调研，也让自己的项目控制能力不断提升。