真实的开发管理经验（带团队

我在一家手机公司做新产品功能部门的研发负责人的时候，管理着5名程序员，大多数是毕业3年左右的Android开发工程师，他们熟悉android的技术开发，四大组件与android架构都非常熟悉。我简单介绍这5个人的特点：

      程序员A:89年出生，喜欢读书，买了30本左右的android图书，从入门篇到内核架构，再到unity3d，几乎全涉猎了，这个程序员当时进入该公司因为女朋友是公司财务，是公司的关系户，当时的技术总监安排的活几乎都被顶回去了，最后总经理与他聊，他说总经理的口才比较好，最后将他安排在我们部门，我当时心里上也认为该人也就一个关系户而已，但是接触后，他写的2D动画效果非常好，代码也比较规范，于是我开始另眼看他，几乎很多预研的技术疑问点都交给他，让他通过其DEMO特点，给出一个结果，效果很好。

      程序员B:90年出生，是一个很少说话的工程师，是公司最勤劳的工程师，当年到公司不倒4个月，就被公司评为最优秀员工，要知道我们公司几乎都是从早上9:30，一直干到晚上10:30左右，这是正常的程序员的下班时间，忙一点的主管或者项目核心，测试人员，凌晨3:00甚至通宵都是完全可能的事情，星期六也是全天上班，在这样的公司里边的优秀员工，可以想象一下，是什么样的工作态度。当然，天道酬勤，这小伙子的技术也是不错的。那么，我当时把什么样的工作给他的呢？那就是开发量大，几乎难度不是特别大，项目周期紧的开发任务分配给该人。比如vivo的异次元launcher，客户指定要这样的效果，几乎3个星期，这个launcher就在这个“老实巴交”程序员的努力下，高仿完成了，不愧是优秀员工。

      程序员C:89年出生，其实上面两个是优秀的程序员，但是不是杰出的，而C呢，我认为是杰出的程序员，怎么说呢？因为他知道“偷懒”，每次我去阳台上溜达溜达，都看见他在抽烟，可是，真正的核心项目，还得交给他来做，因为他知道如何沟通，公司需要的东西，让我去完成，当我讲明我的意图，如“减少测试人员的机械操作，或者测试人员未能完成的整机性能测试的智能测试工具”，他会在项目开始的时候，反反复复的询问我，系统的需求，系统的边界值，然后，自己再项目未做还在做的途中，“牺牲”了很多时间来思考，看如何能够更加容易的实现这样的功能，另外，更主要的，他“牺牲”很多时间来与我沟通，从而在整个项目的进展当中，让我了解是否与我要的东西发生偏移，而其他程序员，几乎都要我主动去关心进展，甚至，对某些需求，他会说，不好做，能不能就像现在这样呢？所以说，对C程序员这样类型，我更加愿意把重大项目交给他完成。

     程序员D:88年出生，当时是另外一个主管招的他，因为android后面我全部负责，所以就安排在我的团队里边，当时招聘聘用他的原因是，问他加班怎么样，他说乐意加班，再晚也奉陪，看样子是很久没有工作还是真的喜欢加班呢？这个人的特点是，不太喜欢沟通，但是，因为缺乏项目经验，每次完成的工作，都需要我指出这里那里的缺陷，然后再修改，几乎我每天都要“关注”他。

     程序员E:86年出生，确切的说，不是程序员，是项目工程师，因为总部在异地，分工原因，我们只能开发APK产品,而公司出的是手机主板，所以我们部门算是“酱油”部门，而客户确在深圳，于是，E就负责总部的项目协调工作，E的特点是热情，哪里有问题，哪里就有他去解决，后面我看他也够闲的，于是我把项目的“杂事”都分配给了他，他也乐此不彼。

     按理说，这样的一个小团队，人员分工也按照其特点进行分工了，还需要激励吗？当然需要，那么我的激励措施是什么呢？很简单，就是能力培养，你可以是一个非常优秀的程序员或者项目管理人员，那么不一定就是很有能力的人。

      于是我们第一个措施激励措施就是受训，我们的培训也有针对性，首先我根据他们的共性，制定了系统设计上的培训，他们都是程序员，比如设计网站，他们可能仅仅考虑了客户端的APK，然后开始做APK了，也不管后台怎么样，数据怎么录入，数据怎么运算，PC上要做什么事情，手机上要做什么事情，所以针对全体进行的技术培训，虽然短期内，”影响“到工作，可是如果他们有设计和计划做事的好的观念，至少我可以放心的分配给他们原来需要我做的事情，比如需求设计，概要设计，详细设计等占用我大量时间的事情。另外，也请公司总部就他们所熟悉的5W2H等他们培养管理人员的培训方式培训他们做事能抓住重点，提升能力。

      第二个激励措施是他们的反向培训，公司的出货以功能机为主，功能机的主管和项目人员对智能机的开发非常想了解，大家一个办公室的同事，很多时候他们去询问我们部门的android开发人员，既影响工作，也感觉到对公司的整体不利，所以我给android开发同事们说，让他们培训会议，也得到技术总监等的大力支持，于是他们也开始学习怎么样做好培训，因为给老开发人员做培训，MTK功能机的整体，受训人员了解非常透彻，他们常用MTK的思维来理解android，所以培训人员也不得不互相请教或者阅读framework的内容。

      第三个激励，就是工作成果或者阶段性的激励，我们的新功能组的会议，从来都不是我一个人讲什么事情，而主要是开发人员讲述他们做的东西，从同事的赞许，质疑，建议总他们感觉到自己的工作成功，还有工作的不足。

      第四个激励，开发人员情绪安抚和制定可行的计划。我不会让他们到我的位置来与我聊天，我会到他们的工作位置上去，了解他们的最新进展，单独处理某一个同事的问题，对做得不错的，予以肯定和赞扬，对不足的地方，提出合理的建议或者参考标准。非常重要的一点，就是对开发人员的情感和情绪的安慰，当有新项目的时候，因为新，因为难度较大，他们可能比较焦虑，这个时候，我就只需要告诉他，不要着急，你只需要本周完成哪些东西就可以，我发现很多管理人员在制定计划的时候，根本完不成的任务，也写进了计划表，这样的特点会造成开发人员的”不诚信“，因为反正是完不成，怎么做都无所谓。而我给他们的是他们努力能完成的任务，这样，帮助开发人员分解任务，项目变得非常可靠，开发人员在不断看到自己的成果，与管理人员的信任也逐步建立，没有焦虑情绪，更容易沟通和建立良好的上下级关系。