步步为“赢”管理项目

　　只有能够推动企业经营目标的项目才能实施。从审批到监督，项目管理一步也不能错。——Mike Peterson

　　企业总在不断地实施各种项目。但是，企业实施项目的决策是否总是从经营实际出发？企业的高层是否经常对拟定中的项目进行审批？管理人员在项目实施过程中是否不断监督项目的目标、方向与进度？管理层是否经常自问“当初我们为什么要实施这一项目”？

　　对于上述问题，企业的回答可能分别是：“很少”，“有时”，“偶尔”以及“这个项目当时看起来是个好主意”。事实上，许多企业在把经营创意转化为现实的时候都遇到不少困难。

　　传统上，衡量一个项目是否成功实施的标准是“按时、不超预算和准确”。现在，这种标准已经太局限了。新的标准除了这些，还包括“实现预期收益、赢得股东的支持和企业的采纳”等。这些标准说起来简单，但做起来绝非易事。

　　在项目管理中，时限、预算与切合目标等标准都是一些从属性变量。例如：一旦决定减少项目预算，会使完成项目的时限提前。而时间紧迫就有可能对工作的质量产生影响。反之，提高项目实施质量的决策会增加实施项目所需的成本与时间。不过，现在那些衡量项目实施的“新”标准同样也是从属性的。企业管理人员应在这些标准中确定一些关键性的指标，并据此对项目实施进行相应的管理。

　　为避免将来的各种困难，管理者必须采取最可行并最有把握成功的方法，对项目进行设计与管理。

　　企业很多实施了的项目都是从业务需要出发的。实际上应该是，只有能推动本企业经营目标的项目才能实施。很多企业都会对其经营目标进行定期总结，并出于种种原因对目标进行不断调整。

　　因此，对项目的审批也必须因那些调整而调整。

　　审批要程序化和系统化

　　遗憾的是，很多企业审批项目时，往往缺乏一个系统化的程序来遵循。据我们所知，许多企业批准一个项目计划时，往往很盲目与随意，没有对项目的目标进行规划与了解。

　　比如某个企业决定更新现有的财务系统。在缺乏分析的情况下，这个企业就全盘照搬另外某个知名企业的资源管理系统，并雇用了一个华而不实的专业公司帮助实施。企业对引进的新系统所能产生的效益根本没有明确分析，而且没有对实施程序进行重新设计。企业的预期不明确，完成时限没有确定，也没有建立一些跟踪项目实施是否成功的关键指标。

　　所以结果如何呢？这一项目不但超出了预算，而且根本没能产生预期效益。结果企业还花了一年多的时间进行善后工作。为实施这个项目，企业.. >>查看完整文章




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