在人力资源管理学习中甘当小学生

导读：
　　从企业文化来说，有四个周期：首先是企业家个人文化向团队文化递进，由个人来影响整个团体；再由团队文化向企业文化递进；企业管理的最高境界就是卖文化，也就是竞争性文化。IBM卖的就是服务，其产品在世界上并非一流，但其文化和服务确属一流。企业文化发展的四个阶段依次是企业家个人文化、团队文化、企业文化和竞争性文化。
　　主持人：您何时开始关注人力资源管理？怎么关注起人力资源管理？
　　余来文：98年开始关注，原因是当时MBA在国内盛行。中国联想公司从亲情文化关注，惠普公司则用惠普之道提升人，帮助人，不仅仅把人力资源看成经济人，还把人力资源看成真正意义上的感性人。当时惠普公司发展总监高建华说，“把惠普文化融入到惠普每位员工身上，同时让惠普每位员工创造出”惠普之道“的价值和文化，是企业中人的作用和反作用结果。”那时出现了一些著名人力资源学者，如：南京大学商学院院长赵曙名，他是德鲁克的学生。转向人力资源研究还由于两个事件：一是华为的基本法，98年我来到深圳，开始逐步接触人力资源。第一份工作是做战略管理研究，同时接触人力资源咨询，为国华电力、国药等公司做了不少人力资源咨询。感触最深的是华为变革，一个小公司在几年间成长为有7000名员工的企业，其管理压力和冲击很大。公司通过人力资源管理把其巩固下来，其中奥秘确实值得思考，高福利、高压力；以万科为主的建设也很有名。在我看来，企业管理靠人力资源管理来巩固。洋务派把人力资源管理引入中国并产生中国式人力资源管理，这改变了国企勾心斗角的现象。在华为、万科这些企业，员工能单纯做事，单纯做人。
　　主持人：人力资源管理学的研究对象是什么？
　　余来文：从人力资源管理方向看，主要有四个：人力资源开发方向；人力资本方向；研究企业人的方向（从“经济人”转化成“企业人”），有些追求以人为本的人力资源方向；科学的人力资源管理方向，这点在中国很弱。拿考核说，为什么在国内考核做得不好呢？不管是目标管理法，还是KPI法都不能解决中国考核问题。中国人有个弱点是感性大于理性，考核中在兼顾公平的同时也照顾人性感受，国外不这样，对就是对，错就是错。中国的人性文化导致“以和为贵”，诸如：“差不多”、“可以了”。在国外，80％是科学， 20％是艺术。而在国内两者颠倒，国内何时把80％变成50％，科学和艺术各占一半，人力资源也就做成功一半了。
　　时常制度建得好，但一到操作层面就出问题。主要是因为中庸文化，我们首先不能说整个文化不好，有好的一面，也有不好的一面。把国内外文化融合起来也就是做“涮羊肉”的工作，既有国外前卫思想，又结合中庸之道，人性化和科学管理各占一半。要与国际接轨，首先得有国际化人才，如何培养出国际化人才呢？得有国际化激励机制，中庸在国内可能有优势，可一走入国际，劣势大于优势。管理对中国来说还很初级，不过国内主流思想偏向科学管理。资本主义已开发250年，可国内改革还不到三十年，所以中国人要把自己当小学生向别人学习管理，但照搬西方也不行。
　　主持人：中国人力资源市场现状？这种现状如何影响国内企业人力资源管理？
　　余来文：就业市场上有几个问题：一是人才高消费，本来一个中专生作前台就可以，非要代之以本科生。为什么会出现这种状况呢？“科教兴国”造成人才和就业形势产生矛盾。这几年人力资源开发得太快，国家提出“普及教育”，而不是精英教育。这就提出了一个大问题，精英只有那么多，培养精英速度加快后，可问题是没有个性化管理。现在一个博士生导师一年带十个学生，假设一周和一个学生沟通，一个学生半小时，十个学生就得五小时。这是整个社会浮躁的一面，不少人巴不得一夜成名，一天成为百万富翁；二，人才普及化，第三是精英教育不够。这不是简单的教育产业化问题，最根本在于两方面：一是国家体制问题，入世以来宏观环境要求我们必须加快发展速度，要求以一种短而快的速度进行发展，如此就导致浮躁。开发一个产品，以前周期是三、五年，如今三、五天就搞定；三五天写出的论文有质量吗？两、三年能培养出一个硕士生吗？从就业率看，以前每年产出40万毕业生，现在产出200万，就业形势当然严峻。第二企业体制问题，第三政策问题。
　　当前人力资源市场很混乱，面试凭感觉走，十分钟就决定一个人来还是不来。“企业人”本性是今天拿3000元/月，一月后拿4000元/月，没想到自身未来发展，于是无数人频繁跳槽。这就影响了技术管理稳定性，人才一夜之间流失，企业也伤心，很多企业也都决定从市场上招。一个大学生毕业后可能在三到五年内才能学到基本知识，我始终觉得打好了基础，才能进行跳跃式发展。企业也如此，不管是研发、人力资源建设、营销客户管理、市场开发都需要一个长期过程，而不是先抓了客户，再做产品；而是边抓客户，边做研发；边完善产品，边提高员工能力。企业必须把投入的10％的用于人力资源开发，在我看来人力资源最好的福利是让员工保值增值。严峻就业形势可能三、五年内会改变，现在人力资源市场在国内还处于初级阶段，政府应该做好的是政策导向和完善法制，而不是干涉人力资源市场。
　　主持人：如何建立科学的人力资源管理战略？
　　余来文：有三方面，第一建立基于战略的人力资源管理系统，围绕战略做好组织架构的人员匹配性；二、围绕战略来招聘和提拔合适人员；三、建立基于文化和绩效的薪酬体系。公司发展初期应建立一个简约型薪酬体系，发展中期建立扩张型薪酬体系，发展高期要建立一个稳定而领先的薪酬体系，还要建立一个围绕战略的可评估考核系统，因为在我看来人力资源有流程再造和阶段性评估目标两大作用。从微观层面看，人力资源管理是企业管理的最核心部分。第三，落实到具体微观管理，如：天气凉，人力资源部给全体员工发E-MAIL提示明天多穿衣服。第四，学会帮助别人，在考核沟通中指出别人不足，通过培训补充他人知识不足点。
　　主持人：如何面对人力资源管理中“人性”与“科学管理”？
　　余来文：居里夫人说，“要想自由越来越多就必须要有完善的法制”，“人与人之间的不同在于业余时间”。业余时间有两种：一学会玩（观察）的时间；二善于学习和总结的时间。我把它比喻成“四勤原则”：勤动眼，勤写（善于分析和摘抄），勤动脑（总结，用新观点新方法）勤传播（给别人听听看，有没漏洞）。
　　在我看来，西方管理站在两个立场上，第一建立有文化底蕴的自身管理体系和制度体系；第二只有法制完善，才有人性自由。我国法律正在完善，但当前《劳动法》正被一些聪明的人力资源经理老板钻孔子。我的观点是上要对得起国家公民社会，下要对得起家庭员工个人。多做好事善事企业才有发展，要建立优质的企业家品牌和雇主品牌。
　　从企业文化来说，有四个周期：首先是企业家个人文化向团队文化递进，由个人来影响整个团体；再由团队文化向企业文化递进；企业管理的最高境界就是卖文化，也就是竞争性文化。IBM卖的就是服务，其产品在世界上并非一流，但其文化和服务确属一流。企业文化发展的四个阶段依次是企业家个人文化、团队文化、企业文化和竞争性文化。
　　主持人：目前大型国企人力资源管理现状？如何实现国企人力资源战略管理？
　　余来文：国资委主任李荣融曾说，优秀企业家被我们引进来，职业经理人市场正在慢慢建立，越来越多的国企重视人力资源管理和文化建设。当然也有很多不好的事情，一是制度被人性化的东西磨灭，国企中“老子称大”现象严重；法制不完善导致贪官污吏、拉帮结派、裙带现象严重；三、制度时常拐弯，虽引进了不少国外公司，也在管理上投入很多；四、仍然改变不了国企的主人身份，坦率地说，在国企从老板到保安，都是打工的，工会在管他们，他们不和企业站在一个立场上。企业是国家的，和无产阶级站在同一立场。如此企业会过重于员工利益，企业家本人也是员工的一个重大组成部分，它不像公众公司是所有股民的。
　　郎咸平的观点是“国退民进”会导致企业被贱卖，在我看来这个观点要辩证地来看，有些包袱宁可牺牲国家产权，也要把这个包袱甩出去，因为给国企做反正也是做死。还不如把优秀资产让一些聪明人来做大做强，对国家来说都是缴纳税收，产权看不见，而税收是看得见的东西。郎咸平以为做死做活都不科学，我则认为他不懂国家宏观政策，只站在财务指标角度，而我觉得应该站在国家指标上来考虑这个问题，税收可以帮助人民提高生活水平。
　　人力资本从概念上看指管理者和技术创新者，魏杰教授以为，管理者包括部门经理以上人员加骨干（研发骨干、销售骨干）。从这个角度看，国企人才有优势，如：国企人才稳定性强，其弱点是分配和绩效机制不合理。国企员工工资最高不得超过平均工资的17倍，最多是3000万元。李荣融说要逐步改变这种现状，逐步引进职业经理人模式。正所谓“淘汰是优化人力资源的最好模式”。政府主导机制会越来越好， 国企、民企、外企竞争局面打开后，自己逼自己改，就像朱总理说的，加快入世就是让外国人帮助中国人成长。国企让外企、民企来帮助自身成长也是这个道理。