领导力与团队管理上课笔记--下

//2015年2月21日

//这类软科学的课往往面临两难。

//机场大师之流，口绽莲花，但无科学性。

//而学院教授则喜爱理论，而且限于水平讲不清楚，不免空洞无聊。（主要是好老师都去教MBA去了）

//很幸运碰到刘文彬老师，讲的课既有学术性，又很能讲透，十分精彩。

第四章、团队沟通

团队沟通的职能大概包括激励和处理冲突，注意从这两方面去理解。

一、团队沟通概述

错误观念：沟通==解释

沟通必须传递有效信息，何为有效的信息？第一，简明全面；第二，可被接受；

而不可被接受的解释就不能传递有效信息，不是沟通。

二、团队沟通的技能技巧

技能：通过训练获得的能够完成一定任务的“动作系统”。

技巧：通过练习 实现的对某些“动作系统”的灵巧运用。

那么下面主要是讲技能：

技能主要是自我定位、自我认知、自我说服

Note：我个人也没搞懂这和技能有什么关系

这三个很神奇的词，大家会想团队沟通和这三个词有什么关系呢。

首先我们来看什么是团队沟通。

团队沟通能做什么：领导往往以为团队沟通就是让下属听自己的话，就是下属老实就“骗”、下属不满就“哄”、下属不听话就“吓”、下属没干劲就“诱”。由此，领导们极其崇拜话术之类的说话技巧，乃至于权谋。最大的问题是利益问题，你不能只关注自己的利益。谁都不傻，所谓“老油条”是也。

那么比较正面的团队沟通强调什么呢，其实强调帮助团队成员们摆脱非理性因素。也就是说我们不认为沟通有什么威力，“现实”就是最大的威力。我们只希望通过沟通让员工认识到现实。

（团队沟通是相对于团队运作的，那么最重要的是什么？其实最重要的是正常团队运作产生的团队沟通问题。这些问题不那么显眼、很细节，但却是我们急需关注的。至于非正常的团队运作所产生的问题，诸如某些利益冲突，真的是沟通能解决的了吗？）

帮助团队成员们摆脱非理性因素，这样就涉及到了心理问题、认知问题，就绕不开心理学，学习心理学帮助我们更好地理解。

自我定位、自我认知、自我说服。

1、自我定位

略

2、自我认知

自我认知主要帮助沟通主题解决内在动机和外在动机之间的矛盾性和统一性问题：

心理学研究表明：心理动机→行为倾向

1. 内在（心理）动机：（自我定位决定）
• 从自身主观的需要（demand） 出发而产生的行为倾向；

2. 外在（心理）动机：
• 从环境客观的要求（request） 出发而产生的行为倾向。

内外在动机如何统一：强化（正或负）

当内在动机与外在动机相反时就会出现认知失调，人就会痛苦。例：自我感觉良好与考试分数低

我们常提到的“态度”，就是一个人完成某件事后的自我认知。

3、自我说服

事实上，人们的决策其实总是以他们对“现实”的认知为基础（即自我认知），而不是以“现实”本身为基础。
1.认知是决策的基础，它为决策提供信息和依据；
2.决策无法完全以“现实”本身为基础，即不可能完全理性；
3.我们常常凭借直觉或有限理性来说服自己。

于是出现：

Note：自我定位决定自我认知中的内在动机，自我认知是自我说服的基础，最后自我说服改变自我定位。

联系实际：A员工嫉妒B升职。改变A的自我认知，在其自我说服下改变自我定位。

三、团队沟通的思维理念：

约哈里之窗是分析人际冲突和获得更有效合作的一个方法。

公开区域代表两个人公开的想让对方知道的部分，这部分由于具有开放性和一致性，没有理由去防卫，所以沟通时几乎不会产生冲突，称之为安全区域。

同时，两个人都有自己了解，但不准备让别人知道的部分，这部分称为隐私区域。你如果进入对方的隐私区域，就有冲突的可能。不过，这部分由于属于自己了解的，一般冲突均在可以控制的范围内。椭圆中褐色和红色的区域代表自己所不了解的自我。

盲目区域部分的个性特征属于自己不了解，但别人了解的部分。你可能在无意中触怒别人，但由于他人了解你，可能会告诉你，但又担心伤害到你的感情，这也是一种潜在的冲突。

当然最危险的情况就是未知区域，该部分属于未发现的自我，就是自己不了解，他人也不了解的部分。该部分极易引起冲突。

在人与人的交往中,如何才能更有效地合作与交流,需要将约哈里窗口中盲区域与隐藏区域减小,努力扩大双方的开放区域,尽量共同去探索求知区域. 合作交流共享,是打开约哈里之窗的钥匙. 新员工要善于求助,新到部门不要碍于面子不敢求助,也不要怕打扰了别人的工作而不使用求助,善于求助会使您更快地进步. 要多向思想导师,项目经理,同事求助,请教,互相交流才能彼此提高更快。

四、总结：

第五章 团队冲突

1、冲突是否有害

古典组织理论：不良的、消极的、有害的；抵触、分裂、瓦解。

人际关系学派：冲突自然发生且不可避免，并不一定对团队目标产生消极影响。

人际互动学派：冲突是对于提升团队绩效是不可或缺的重要因素，积极的内驱力。

实证研究表明适当的冲突有助于团队绩效 

2、观点冲突与关系冲突

观点冲突（认知冲突，cognitive conflict）：与工作目标紧密相关，产生在团队成员就某一问题有不同理解的时候，冲突的焦点在完成目标任务的手段或方法而不是“人”上。

关系冲突（情感冲突，interpersonal conflict）：观点冲突常常会演化成情感冲突或关系冲突。当个体开始认为其他个体本身有问题，进而不是将冲突的焦点放在完成目标任务的手段或方法上时，情感冲突就产生了。

 

阅读哈佛商业评论周刊文章：《别让观点冲突变成人际冲突》
① 提供充分的信息，分析事实来讨论问题
② 制定更多的方案，分散焦点来提高效率
③ 强调共同的目标，分享意见来创造利益
④ 运用适当的幽默，分担压力来缓解气氛
⑤ 维持平衡的结构，分化权力来实现公平
⑥ 放弃强求的共识，分解过程来达成一致

3、冲突过程：源

绝大多研究（人）都先验的将解决思维定式和功能固着问题的知识共享和信息迭代视为促使团队成员进行合作的一种内生机制，也就是说，把团队内合作看成是一种应该被团队内部成员普遍接受的行为准则 。但是，果真如此吗？

1.任务的模糊性、任务的依赖性、沟通问题、个体的差异性、目标的不兼容

2.资源稀缺条件下的合作与冲突

假设团队领导需要你与另一名同事合作来完成某项工作，所谓合作也就是要主动克服可能产生的各种冲突。

但是在决定是否这么做之前，即决定是否采取合作的态度与对方共事之前，你进行了如下思考：

• 通过合作，你完成了任务，他也完成了任务

• 通过合作，你完成了任务，他却完不成任务

• 通过合作，你完不成任务，他却完成了任务

• 通过合作，你完不成任务，他也完不成任务

4、冲突过程：认知和意向

这只是心理学的那一套，行为=情景+认知，对知道的人没太大启发性。那管理学家们又发明了这么一套东西：

http://types.yuzeli.com/survey/tki30

1.虽然每个人都会同时具有多种处理冲突的行为意向，但会总有一种行为意向占据相对的主导作用（偏好）。

2.虽然每个人处理冲突的行为意向并不是固定不变的，但是在特定的环境条件下（年龄、工作、家庭），每个人处理冲突的行为意向又具有相对的稳定性（偏好）。

3.因此，冲突处理风格或者说人际交往风格在一定条件下是可以被测量的。

 

第六章 团队绩效与激励

详见“人力资源管理”

这里挑一些特别的说

1、周边绩效

2、是否存在最好的绩效管理方式？

注意并不是绩效管理毁了索尼，所有公司都有绩效管理的，这里是指一种新的绩效管理方式毁了索尼。

因为根据课本来说，绩效管理方式是有很明显的层级的，最差的是只有绩效考核，中等的是完整的绩效管理，最好的是战略管理。

而这个案例告诉我们可能并不存在所谓放之四海而皆准的绩效管理方式。

3、绩效反馈的视角

中国企业往往只有绩效考核，没有完整的绩效管理。殊不知考核是为了反馈，为了更好地前进。

1. 让员工了解自身在考核周期内的绩效是否达标，使双方对考核结果产生一致且比较科学的看法。

2. 与员工探讨其绩效达标或未达标的原因之所在，使员工对考核过程与结果的公平性有良好感知。

3. 向员工表达组织对其在下一个绩效周期的期望，使员工获得绩效保持或者绩效改进的具体建议。

4. 为员工未来的职业发展提供必要的信息和承诺，使双方以绩效反馈为基础形成相应的心理契约。

Note：又是一个理论联系实际的好