管理神话之23：随便多少人你都能管

原文作者：Johanna Rothman

 “Cindy，我要给你的团队再加三个人。”Patrick（公司的CTO）斜靠在门口，话音刚落，他转身就想离开。

“等等……这事我们要讨论一下。你不能这样扔下炸弹后就一走了之。你为什么要我再招更多的人？”Cindy看起来顾虑重重。

“我不是让你新招人，”Patrick说，“我是想把人从Tranh的团队转到你这里。他带不好他们。而你很擅长带团队。他不行。我要你来管理他们。”

“如果你再给我三个人，我就没法带好他们了。我没时间啊！”Cindy回应道，“你不让我建立一层团队主管，对此我无法理解。我的团队将要变成12人了，太多人啦！我不想要这么多人！你给别人吧，或者就让我以我想要的方式来管理团队。”

Patrick走进Cindy的房间，然后坐下。“你什么意思？以你想要的方式来管理？我并没有干涉你啊！”

Cindy哼了一声，回击道：“你当然干涉了我！你制定了各种各样的规则：我不能设立团队主管；我最少得管3个人；不管我管理多少人或者为你做其他什么事，我必须坚持写代码。”

“在一个敏捷的组织里，你的这些规则毫无意义。它们无益于我管理项目，也不利于我给团队提供指导、规划职业发展和提供有价值的反馈。它们无益于我协助产品负责人或者项目经理。它们无益于我为产品的方向做出架构性的决策——尽管我在那些决策过程中只是起到促进作用。”

“我与我的团队只能每两周进行一次一对一的谈话。我没时间做得更频繁。我没时间做本该做的更多的管理工作。你没时间与我会谈。你接连不断地取消了我们之间的一对一会谈。而当你有空的时候，我却没空。”

“我的团队也并不是严格意义上的一个团队。他们其实是职能不同的两个团队。我既要管测试，又要管开发。我不知道如何更好地指导艺术工作，我也确实没做好。因此，我要对你说不。拜托你，别再给我更多人了！”Cindy总结道，“我已经忙得焦头烂额了。如果不去掉一些你的规则，给我更多的人我是管不好的。我不想管更多的人。你把他们给别人吧。”

一线经理的职责是什么？

关于这个问题，我希望有一个一致的答案。遗憾的是，这些人的职位名称都还不一致呢。有些一线经理被叫作“经理”，而有些则被称作为“主管”。即使在一个敏捷的环境里，如果他们是开发团队或测试团队的职能经理，他们中的一些人还在写着代码或做着具体的测试工作呢。

对于一些团队来说，他们都是从各自的经理那里学会如何行为处事的。他们不知道，其实同事之间两两结对工作或者多人聚在一起编程是一样有效的（如果说不比经理亲自指导更有效的话）。为什么呢？因为经理就是这么过来的。而经理的经理，也就是现在的总监或高级经理，他们之所以得到了晋升，也是因为他们曾经是最优秀的技术人员。（明白这些神话是怎么自我传播的了吧？）

让一线经理整天忙忙碌碌并不是有效的工作状态。如果想知道一个人是否乐于工作，最好的方法是看这个人与他的一线经理的关系。如果一线经理忙着做具体的事情，他还怎么把工作和职责委派给其他人呢？

管多少人才是合理的？

像这样一个有趣的问题，答案通常都是“视情况而定”。这取决于经理的成熟度，也要看团队的成熟度。如果一线经理还在成为管理者的路上蹒跚学步，那么他需要少些人来锻炼一下。为什么呢？因为管理者需要学会做到不干涉。如果团队只有3~4个人，那已经够难做到了。如果一位新晋经理要管理更多的人，那他几乎不可能做到了，因为所有决定都拦下来横插一手的诱惑实在难以抵御。

如果你做管理工作已经有一段时间，并且你知道如何指导别人，当经理也当得很惬意，那么你可以管理8~9个人。一旦你尝试管理9人以上，你就会开始为找时间与大家进行一对一的谈话而犯愁了。你不得不在团队里做更多的授权。你仍然可以应付得过来，但你和团队都会感到更大的压力。

在我看来，更多的人意味着是时候去看一看团队的结构了，然后自问：是否应该做一些调整？是时候将更多的职责委派给其他人了。

大家想要学习

我碰到过很多正在寻找新工作的人。他们中的很多人都还挺年轻的。相当一部分人对我说，“我已经准备好承担更多的职责了。我需要更多的挑战。但是，我没有地方去发挥。我的经理不给我学习的机会。所有事情都是经理在发号施令。”

对于那些需要学会授权的经理来说，或许有一部分问题来源于他们的上司，他们认为他们下面的经理要管理一大堆的人，并且自身仍然要保持技术能力。

不管你管理着3个人还是33个人，请记住：人人都应该有机会去成长和学习。作为管理者，你的职责之一就是要去促进他们的学习。

你不是知识的唯一源头

很多一线经理视他们自己为专家，是团队获取知识的唯一源头。你可能一开始确实是一位专家。然而，当你成为一名管理者的时候，你应该离开那个专家的位置；并且，你也别让其他人去坐那个位置了。

将专业知识传播开来吧。让大家一起工作。这对一个敏捷团队来说是很容易做到的，因为大家很可能两两结对或多人一起参与功能开发。如果你没有组建敏捷团队，那就去问一问谁有兴趣学习新知识吧。记住，除非你所处的环境有流毒，人们普遍是想要学习新技能的。如果没人想从你那里学习，你就要注意这个信号了。也许是因为你的专业知识已经过时了，或者工作场所里有敌对情绪，或者大家已经在寻找其他工作了。你需要通过一对一的会谈来发现到底是什么情况。

建立与团队的信任关系

你所处的管理位置（不管是否在一线），就是要求你去建立信任关系。如果你管理的人数超过了9个，你就在冒着风险不能建立好那种关系。

尽管这对一线经理的影响更大（相较于高级经理），但它是一个普遍的管理问题。它考验的是问题解决能力和领导力。那就是管理的价值所在，对吧？