IT业人才发展最佳实践是什么

本文节选自英联糖业中国公司人力资源总监刘大维先生在中国人力资源3000强2013年（第三届）人才发展论坛上的演讲。

大家好，非常高兴有这个机会和大家做一个分享，我刚拿到这个问题的时候是个命题作文，国玉和我说要分享IT行业的人才发展实践。我自己说我就职在英联糖业，和IT离的非常非常远，英联糖业公司就是生产我们日常用的白糖，在北方我们有工厂种甜菜生产白糖，南方用甘蔗生产白糖。让我来做这个发言，一个我觉得是我对人才发展比较感兴趣，我觉得是最有意义的工作，另外一个我在IT公司做过一段时间，如果把诺基亚、微软当成IT公司，有一些经历可以分享，很高兴他们两个公司走到一起来了。我想分享人才发展究竟来分享些什么事情，我想起我在诺基亚做的时候，我想分享一下诺基亚内部的故事。

当年在诺基亚做的时候，CEO他来中国的时候讲，当时是在银河中心，他讲我们永远都不会和微软合作，我们不想做第二个康柏。我想在座的可能90后连康柏是什么都不知道，他说如果我们和微软合作，将来就是第二个康柏，只是个硬件生产商。没想到十几年过去了，结果和他想的很不一样。另外一个，当时诺基亚内部每年会请一些教授过来分享一下，做一个企业应该怎么成功。我记得非常清楚，有一次一个斯坦福的教授来讲，有人提问，诺基亚现在市场份额第一，你觉得我们应该怎么继续做市场？教授的回答是说，这不是我要做的工作，这是你要做的工作，我要做的工作是说你在市场第一，你能去的地方只能是市场第二，等你变成市场第二，我写个案例，然后我教给学生，这是我要做的工作。所以在每次谈到IT行业的时候，我觉得有点像人生。第一个是短暂，第二个是多变，第三是不可控。

如果在这样一个环境下，我们把这个点集中到人力资源的人才发展上，我们要做点什么，所以我今天想从这个角度和大家分享一下。即使诺基亚那么成功的企业，内部有很好的措施，最后还是难免被市场所淘汰，所以有些原则不但是IT行业的分享，我觉得对很多行业都适用。所以我今天第一先讲讲自己的感受，人才发展中什么是定论的。第二个我讲两个概念，一个就是关于生态系统的概念，一个刚才张教授已经讲了很多了，就是"社会网络"的概念。第三个，如果我们是一个HR的从业人员，我想做一些事情，我从什么地方入手，我就分享这三方面的东西。

人才发展的四个原则我们大家做很多人才发展的事情，我觉得这四个事情是原则性的事情，我每次在工作当中都希望我守得住。

第一个事情就是所谓"你的发展你作主".你很难激励别人让他有上进心，每天都做的很成功，如果这个动力不从他自己内部来，我们是没办法把握的。所以不管做什么事情，我也做很多的一些，特别是高管的一些发展，我第一个问题就是你愿不愿意发展，你承诺多少，这对普通员工也是这样的。我们做工作的时候，不管怎么样做，都希望能够感受到这个人内部有这个需求，我想可能在昨天开场的时候，何国玉讲的欲望的问题，企业的欲望、个人的欲望，如果个人没有发展的欲望是很难做的，所以这是第一个，你的发展你做主。

第二，过去研究中有很多关于人是如何学习的理论。现在小孩如何学习更有效大家都非常关注，成人当中也有很多的学习理论，在我们日常应用当中没有广泛的采纳。成人学习四部分的事情要大家考虑：第一是自我主导，这个有点像第一点提到的我的发展我做主一样，你要设计任何人才发展，怎么能让个人掌握这个时间、内容和进度，有没有可能做到这一点；第二，我们应该认识到成人是有大量的实践经验，这个经验可以是优势，也可以是劣势，我们听到很多人说你学习新东西要把旧的东西忘掉，我们学习中如何把妨碍进展的东西去掉，所以应该考虑到个人背景实践经验对学习的影响；第三个就是注重问题的解决，如果能解决一些问题对很多学习者都是一个短期的回报，如果在学习过程中让他解决实际问题也是非常有利的；第四内部动机，拿钱是很难持久的，我们要知道如何通过我们的发展满足他的要求。

第三，我们做很多轮岗，根据的一个就是早期的多元化经验对人的成长发展是非常非常有帮助的，所以在你的公司当中，任何情况下都应该从这个点入手。IT公司做的为什么好一些，是因为它没有选择。如果你看IT公司最长的可能到30年也就算长的了，它基本没什么选择，它没有太多工作经验的人，很早的时候大家都会得到很多的机会，如果现在看看几十亿美金的生意，在传统行业和IT行业会差不多。所以早期的多元化工作经验也是非常重要。

第四，70-20-10，70%来自于工作当中学习，跟他人学20%，和正常工作中学到的10%.我在做任何人才发展的时候，都要看不管是一个项目还是一个单独人的发展，我要看这四方面我有没有考虑全。

组织当中的生态系统下面我分享一下组织当中的生态系统，我叫学习的生态系统。我们怎么来看这个图（PPT），横轴就是我们发展的时候是倾向于教一种技能、教一种知识，还是倾向于一个解决问题，确定我们这个问题是什么，我们面临什么挑战，我们要如何定论，这是两极。竖轴，发展是以员工主导还是公司主导，如果把员工做的各种各样的实践放到这里面去，你可以看到你所面临的一些挑战和实际做的工作是什么样。左上角这个是我们非常传统的，不是为了他的价值，我们很多时候都要进行正规的培训、学习，是非常非常重要的。最右下角这个就是员工主导的，和同事之间的学习，我觉得我感受大部分是文化的氛围，现在去一个IT公司和一个传统公司，你所感觉到的学习氛围是非常非常不一样的，真正有效学习的途径是非常非常不一样的，实际上很多事情我都可以做。

在座的你们公司当年都在招毕业大学生的有没有？大学生就业不应该有问题，招人的很多。大学生进来以后HR都知道，进来之后怎么有效入职，对于他未来能不能成功是非常非常重要，但是大家知不知道，谁对大学生影响最大，师哥、师姐这是最大的影响，我面试大学生的时候，有些用词我要不学的话，我是听不懂的，但是你不能让他改变，他不会改变，只能我们改变。在大学生入职的时候，你有没有考虑到大学生之间的学习是怎么发生的，你有没有在入职培训中相关的东西让他们做，我觉得很多公司做的就相当有效，所以我觉得这是从一个角度可以让大家思考一下。

如果我是我们公司的人力资源负责人，我看到我公司涉及到人才发展是两个角度看，我花了多少时间在这个思路方面，我资源是怎么分配的，你要判断在你那个企业发展的现有阶段，在所面临的企业的人才竞争的环境，你这四方面是不是匹配。上面那两个，大部分组织主导的，花钱比较多的，下面两个做起来，人力资源的工作是比较多的，花资源并不太多，但是这是一个长期的东西要做。所以我觉得生态环境当中，如果大家从那个角度考虑的话，可能对你现在所做的事情就会有一个调整和不同的思路。

我给大家稍微介绍一下，如果你做的话，有哪些具体的做法可以做。有一个做法实际上很多的公司都有，就叫案例诊断，实际上是人力资源很好的方式，就像我们坐的一桌人，大家扮演不同的角色，其中一个角色就是一个案例陈述人，相当于我不舒服，我有些挑战，我想跟大家分享一下，得到一些想法。一般来讲我们强调陈述人的时候，让他讲一个事情有几个条件：第一个条件就说是他可控，他可以影响你，如果我说我认为中国股市应该到6000点，这事不用和大家分享，我控制不了这个事情，所以你要分享的案例是你能控制的，你能影响的；第二，不能是已经完成的事情，必须是你现在正在解决的事情。所以基本上案例分享就给他这么两个条件。第二个有位主持人，主持人的角色刚开始的时候，我过去的经验大多是HR担任，因为HR想做一个模范、示范，时间长了HR退出去，实际上HR不需要做这个主持人，但是每次需要有一个协调人在协调，主要是确定时间以及流程。诊断就是除了讲的人以外，其他的同事，所以这个角色就这么几个角色。

我们为什么讲严格的流程，因为经常会把这个事情变成一个聊天，这不是你想做的，你想做的还是在沟通过程当中，同事们互相学习当中得到很多的启发和建议，所以一般流程的话，都会有一个严格的时间限制。比如说你讲案例的人先讲一分钟，另外几分钟大家提一些问题，另外几分钟大家讨论，再有几分钟，案例的人再回答一些问题，然后你再说我得到什么，哪些愿意尝试、愿意做，所以流程也是非常重要。最后下次大家再一块儿说，你还要把你确定的方案和行动拿出来给大家说。这个事情看起来非常简单，从HR来讲不需要投太多钱，就可以去实践。这个就是从生态环境当中过渡到同事间学习的有效方法，这是很多公司做新产品开发也用到不光是一个管理问题，所以我觉得这是一个和大家分享的HR可以做的。

网络在现代的人才发展当中的应用下面这个，如果我早上没听教授讲的网络的话，我肯定就是不一样的讲法，但是听了教授讲了，我就很不好意思要重复一下。可能会有一点和教授讲的重复了。刚才教授讲你有多少联系人，网络是怎么建立的，我觉得已经强调了其中非常重要的一点，谁没有用微信或者是来往？你在微信当中，你这个群超过20个你举一下手，10-20个，剩下就是10以下的是吗？这个跟我来之前的判断差不多，我没有微信，每次国玉都说你赶紧微信上群，我没有。刚才教授讲了，你在人际关系当中，这有两个人，一个叫kevin，一个叫jim，jim基本就只有一个群，kevin他有不同的点。你没有这种的网络，有太多的人和你联系没有什么太大的意义。我昨天做个预测，我是学心理学，心理学有一个原则叫七加减二，我刚才看大部分人就在10以下，大部分没到10，基本上在9，你有再多的人际网络你很难维持，你可能有摄影的，有驴友的，有八卦的，但是你能维持的就是这么一个规模。

第一个就是教授刚才讲的你要避免"孤岛"，最好有很多岛，让你逃生的时候机会多一些。第二个讲的就是避免"超负荷"，网络的一些维持是互相之间有价值的，别人在看你是一个网络当中的人，你们互相要有价值，不然的话没什么太大意义了，互相有价值。"超负荷"什么概念，如果在组织当中我问你那些网络当中的人，如果有机会的话，你更多的时间愿意和刘大维待着，还是现在时间更合适，还是时间更长，如果你这个网络当中愿意和你花更多时间的人比例非常高，你的负荷就很重，所以你如何保证一个平衡，如果避免孤岛又不是超负荷，这是很重要的。

我们做HR，我们公司里面有很多人员天天要和你做沟通你也受不了，你希望他能自己考虑这个事情，所以你要避免网络当中的"超负荷".第二现在工作环境当中，你每次和那个人在接触、沟通的时间并不会很多，你不会每天花半天的时间和人家在一起，可能是一、两个小时的时间，这个时间要很快地把事情解决，问问网络当中的人，他对你给他带来的正能量的感受是什么样的，这是非常重要的，你总希望你这个能量能波及到公司的各个方面，现在人才发展中评估一个人就是典型的360度方式评估。

我只是举最后这一个例子，关于行为指标，我们HR想动手去做要做什么，这是一个点要切入。看你和别人交往当中，比如说我既保持工作关系，保持私人朋友关系，你有没有，还是除了工作其他不谈。你有没有帮助别人的同时也做出奉献，也有一些索取，这个平衡有没有？你有没有在一对一的沟通当中，你让别人的激情和现实能做很好的配合，他觉得有正能量。这些其实是非常简单的行为指标，你如果在人力资源内要做的话，也是随时可以做的。所以我想补充教授刚才说的，你看起来网络是一个非常非常复杂的事情，好像无从下手，但是实际上从一些简单的地方也可以入手。教授也提了两本书，我现在的公司也和其中一本英文书合作，前两天打电话也谈到网络在现代人才管理当中的作用。实际上，上次一百人会交流的时候，我非常有幸到阿里巴巴去看，他分享员工测评、员工绩效，实际上完全是建立在网络基础上，所以我觉得从这个角度上来讲，IT公司第一有个现实的需求，第二还有一个系统的优势。

所以简单地讲，我和大家分享一下，人发展看重哪些方面，然后生态系统和网络在现代的人才发展当中的概念以及有可能的应用。国玉一直在讲从幸福出发，我就拿这个图做个结尾，这是前两年经济学家做了一个调查，人生中的幸福是什么样的，就像U型管，年轻的时候很高兴，中间4、50岁很纠结，全球不分文化、不分种族都差不多，我觉得从幸福出发，我对幸福的认识实际上是两个，第一幸福是一个主观的，第二幸福是自己可以控制的。作为一个人，HR的从业人员，我觉得从幸福出发就要把这管尽量拉直，因为我们日常工作的人，大部分都是中年骨干，3、40岁，人生当中应该是属于最繁忙的，但我们HR我觉得有很多的可能性帮助这公司把这个管子拉直，让大家在追求的过程当中也能够幸福地从事每天的工作和生活。

我就分享这么多，谢谢大家。