广东中涂联科技有限公司公司信仰

透过四周的重重夜幕

　　黑暗深不见底

　　我感谢那不知名的神祇

　　赐给我不可征服的灵魂

　　这些语句来自威廉·埃内斯特·亨利（William Ernest Henley）1875年撰写的名为《不可征服》（Invictus）一诗。虽然他一条腿因患骨结核被截肢，有充分的理由忧郁，但他并未被阴暗的情绪压垮；而是继续保持思维敏锐并顽强地又活了26年。

　　任何逆境中人都会觉得亨利的诗很励志，有个人曾从这些诗句中得到极大的安慰。在纳尔逊·曼德拉被囚禁于南非开普敦附近罗本岛的27年间，他将这首诗牢记于心。诗中抒发的情怀可能会令有些人觉得陈腐过时，毕竟亨利是英国维多利亚时代的人，当时的社会崇尚在逆境中咬紧牙关。尽管今天我们可能会嘲笑维多利亚时代的精神，但面对磨难时显出的风骨确是无可比拟的。更重要的是，这首诗跟所有鼓舞人心的字句一样，让我们依靠自己内心的力量。

　　亨利的诗中最重要的主旨是“生命如同一次旅程”。如何展开这次旅程是我们自己的责任，因此要慎重考虑如何掌控自己的命运。

　　思想正确，并且先思考后行动，目的才会正确。思想和行动之间的辩证关系是如何评判领导者的核心。衡量领导者成就的标准往往是成果，也就是领导者和他们的团队取得的成绩。这并没有错，但决策者往往会迫于业绩的压力去做某些事——还得做得快，来不及考虑后果。这时候，领导者需要退一步，先想想再说。

　　众人皆知要三思而后行，但业务压力往往会迫使我们先做后想。我们能想到很多产品为了赶上最后期限，还没准备好就匆忙上市，结果一败涂地，因为这样的产品有着种种缺陷。如果提前用些时间来思考产品问题，而不是为了赶工而在事后修补，这些缺陷是可以避免的。

　　抽出时间思考是每个管理者都需要运用并定期实践的一门学科。就我而言，思考涉及评估、诊断、反思和排定次序。

　　·评估情况。管理者需要知道发生了什么，更需要知道有什么事没发生。以一个项目及其流程为例。是否在期限和预算的范围内进行？做到或者做不到的原因是什么？考虑一下你和你的团队接下来需要做什么。你需要在行动前了解自身情况。

　　·对问题进行诊断。查清情况，如果确有问题，就应该拟定应对措施。深思熟虑是好事，但必须按照流程来走；也就是说，小心行事，但必须知道你需要在给定的期限内进行决策，让你和团队按流程进行。

　　·对后果进行反思。想一想诊断意味着什么。比如说，遇到重大问题可能需要从头开始。但通常你可以进行调整并纠正问题，然后再考虑“接下来怎么做？”反思也需要从自身情况出发。

　　·思考优先。所有的管理者所承担的工作量似乎都超过了所能调配的时间。如果你再把思考的时间也算进去，就更不够用了。因此精明的管理者就会将更多的工作和职责委派给其他人，留出更多时间用来思考。你也可以让自己的员工参与思考流程，邀请他们与你一起来评估、诊断和反思。除此之外，还要明确表达你希望他们对你的思考流程进行挑战。这会形成热烈的讨论，有时候还会想出更好的创意。

　　退一步反思

　　在行动阶段也应思考自己该做什么。

　　高级领导者很少会制定适度目标，但他们能够用在某一活动上的时间确实有限。企业家早在其企业发展壮大的时候就早已懂得这一点。在创业阶段，企业家需要精通战略和战术，要通过调集资源实现目标和注重执行和部署来朝着愿景前进。如果公司成功了，企业家必须学会放权，只掌控适合企业负责人的工作。比如说，长于销售的企业家可以掌管销售队伍，但把市场推广和所有支持职能授权给其他人。同时，企业负责人必须把精力集中在能决定组织命运的企业大环境的决策上。

　　事半功倍听起来不错，但做起来并不容易。在我担任经理人教练时这个话题很常见。放下你喜欢的工作很困难，但原因不止如此。管理者的晋升是以他们的成就为基础的，例如工作表现好的会计、营销人员、分析师或谈判人员。

如果更多地作为职能部门的主管，作为相应部门的负责人，他们在运营时就不能再参与日常工作。这些工作被委派给其他人，有些管理者会有点大权旁落的感觉——就好像自己最心爱的玩具被人抢走了。其他管理者可能会在某种程度觉得不安全，因为他们不再从事自己最擅长的工作。但承担更大责任的管理者必须找到方法来应对。以下就是具体方法：

　　·考虑大局。能在你的组织内承担更高级别的职务，证明其他人相信你具备相应的能力来为组织做出更大的贡献。抓住你喜欢的工作不放，就好比某种让人舒心的食物一样，显示出你并未准备好让自己进入巅峰状态——或者你在岗位人选上看走了眼。因此，你必须显示出自己知道如何通过抓大放小，将细枝末节的工作委派给承担相应职责的人，从而主抓战略思考和战略举措。如果他们不具备正确的技能，那就对他们进行培训，或者换人。考虑大局意味着引导组织，而非只是你自己的团队。

　　·为你的技能重新定向。升职并不意味着你不能再磨练你的技能或才干。例如，在风险太高时，谈判经验丰富的采购代|理可能会被叫来担任交易的经纪人。采购部门的主管更有可能会将这些谈判技巧应用在其他职能部门的同事身上，以实施通过改善品质、降低成本或为客户增值而让整个公司受益的计划。

　　·保持机敏。机会无处不在，尤其是在遇到危机、领导者不得不直面难题时。例如，如果发生产品召回事件，营销主管可能要与创意团队合作，想出一些宣传妙招，既让客户安心，又能展示组织的及时响应。如果厂区失火，高管团队如能及时赶到现场，就能给组织很好的支持。这样团队能立刻组织后勤保障和规划，以及抽时间与受影响的员工见面，这也能对局势有所帮助。

　　让自己少做具体的工作听起来可能很诱人，但对熟悉了做组织需要的一切工作的成功领导者来说，这一点非常困难。难点在于，他们必须理解组织需要他们用战略性的眼光来分配时间，从而专注于设定方向和带领组织内的其他人前进。在这个模式下，能做的事情很多，这也是为什么放弃目前让领导者取得显著成绩的工作对于实现下一阶段的目标有着重要的意义。

　　保持镇定

　　尽管领导者需要思考和规划，但有时候他们也需要深吸一口气，先让局势继续发展，然后才出手干预。

　　要镇定就必然需要耐心，耐心是美德，但却是许多手握大权的人很难拥有的美德。这些人执掌权力的目的是为了行动，所以变身旁观者的理念是很难接受的。就把它当成是看着你自己的孩子参与体育活动。你无法体验竞争的激烈，但你对失败的感受要深得多，因为你无能为力。领导者需要在能够行动之前就培养出耐心。以下方法能培养你自己镇定的心态：

　　·了解情况。好的领导者是那些熟知背景情况，即客户或竞争对手会如何对不利局势作出响应。更重要的是，他们还了解自己人的能力，了解这些人能处理什么，不能处理什么。除此之外，他们知道该如何将这些人推上正确的轨道，让他们接受更大的责任，借此来应对更艰难的局势。

　　·承担风险。有决策就有后果。如果新项目没有按时上马，或者新的员工没有像预期的那样快速上手，最好是等待一段时间，看看局势的发展。领导者在这方面可以向经验丰富的谈判者学习——他们更喜欢让对手先表明态度。这么做需要技巧，但同时也需要对自己的判断能力有自信。

　　·眼光放远。这里要说的是经验。新上任的领导者可能会忍不住发挥个人的影响力而不愿任由问题继续发展。但如果你一开始这么做了，你会妨碍团队的学习。最好是建议你的团队采取行动，让他们决定接下来的步骤。

　反思是用来看清自我和了解自己短板的有效工具。“随着年岁渐长，人们的自我会被异化，”整容医师和传记作家茵伯（Gerald Imber）说。老练的领导者会细细体会茵伯的这个结论，因为让领导者最初高效工作的特质会随着时间推移侵蚀他们的领导能力。

　　这种矛盾也可能会蒙蔽领导者。积极大胆往上爬的领导者可能会在担任职能部门主管时显得飞扬跋扈。这种领导者天生就渴望成为工作提案的主要发起人，但其管理风格会让直接下属觉得这类领导者管得太细。相反地，以顺应民意见长的领导者在基层会被认为很有团队精神。不过，一旦担任更高级的职位，同样的经理人会被视为过于谨慎，无法进行关键决策。从领导力的角度来讲，当你的怪癖放大到对你的良好品质构成妨害时，你的形象就被异化了。

　　然后，你可以在创业和领导之间进行类推。建立企业所需的技能（远见、决心和动力）并不是管理企业的必备技能（校正、执行和纪律）。与此类似，领导者在晋升过程中必须首先依靠个人技能来打响名声，但他们迟早必须学会放权给他人，否则他们就会迟迟升不上去。尽管许多高级领导人在职业生涯初期就领悟了这一点，但有时候继续留在高层的人淡忘了这个经验，重新依靠个人习惯，或者更糟，依靠已经异化的自我。以下建议可以帮你集中精力投入工作：

　　·重新思考工作范围。把这个当作练习。拿一张空白的纸，写下你的职务和责任。当你逐项列出你的工作时，将其削减到只剩一两项关键职责。这对CFO来说，可能是为公司安排安全的融资；对于市场部主管来说，是成功的产品定位。之后看看你的工作，想想有什么可以放手让其他人做的，从而让你自己有更多时间，将战略重点放在关键职责上。

　　·抽时间休息。要休假可以找到很好的理由，这会让人精力充沛。很少有经理人能这么抽时间休假，但总会有办法搞点安息日一样的活动，例如志愿者工作、教育课程或在公司之外的地方网上办公，这能让你发现新的视角。

　　·寻找新的挑战。你还想做什么？对一些高级领导者来说，提升到最高层的职位就是他们的目标。对其他人来说，他们的目标可能是花更多时间指点即将顶替上来的管理者。还有一些人，他们的目标可能是做点公司以外的事，比如说，为其他公司工作或者自立门户。

　　在黑暗中寻找光明

　　即使是异化的形象也有积极的一面：大家会知道你的特点和能力。也就是说，如果你是集思广益型的决策者，你的直接下属就知道如何跟你打交道。你的异化形象实现了某种形式上的政策一致性。你会因此而出名，这并不全是坏事。

　　·让我们认真起来。领导者不需要舍弃曾经让他们成功的特质。这时的难题变成了如何想办法用直接的新方法发挥这种能量，让你更恰当、更有效地发挥领导力。找机会将决策权下放，奖励新成长起来的领导者，让他们承担更多的责任。与此同时，经理人们将会进行有关企业运营的艰难决策。这就是领导力。尽量通过他人发挥你的领导力，但如果未来可能面临风险就需要你的决断了。

　　·评估你的位置。了解你面临的局势，但与其只顾着担忧负面因素，不如将其看作是天赐良机。想想你过去的成就，以及其他人如何重视你的经验，然后专注于解决难题，即目前你面临的挑战。

　　·专注于你的目标。你准备在什么事情上做到与众不同？这个问题可能看起来很简单，但却有着深远的影响。如果你需要寻找一条新的职业道路，那么你可能需要花更多精力学习，不管是正式的（大学）还是非正式的（他人指导）。认清你的目标。更重要的是，要出于实际地考虑你能在指定的时间里做成什么事。要考虑你需要做什么以及可投入多少时间。

　　·迈出第一步。有目标虽好，但如何行动才是难题，但有时候我们被目标吓倒，在实现目标的过程中被压垮。要找出达成目标的方法，并一步一步地推进。比如，如果你想拿到MBA学位，那就在申请过程中下功夫。如果你希望创办企业，找风投吧。从小处开始，逐渐积累壮大。

　　·做好失败的准备。如果你的目标很高，那就不要怕挫折和失败。一时受挫并不可耻。难的是接下来采取什么措施。因此要进行自我总结。想想在什么地方犯了错。想想接下来做什么。你可以重新调整你的目标，也可以继续按照之前选择的方式执行，只不过这一次你已经累积了更丰富的经验和更完善的行动计划。

　　·持续推进。逆水行舟，不进则退。你需要继续思考，同时展开下一步行动。思考，由于与单一行动的规划有关，能起到积极作用。而与某些工作相关的行动（行动、访问和被招募）对于逐步实现你的目标是必要的。