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第一章           引论

什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

什么是项目管理：就是将知识、技能、工具与技术应用与项目活动，以满足项目的要求。

项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系：

   项目组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资

源，来与组织战略保持一致。

项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合运营

工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别

管理所无法获得的利益

   项目管理办公室（ProjectManagement Office,PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准

化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。

几种类型的pmo：支持型、控制型、指令型。

 

项目管理、运营管理与组织战略之间的关系：

   运营管理负责监督、指导和控制业务运作。运营支撑着日常业务，是实现业务战略和

战术目标的必要手段。

运营与项目管理：

业务运营的改变也许就是某个特定项目的关注焦点，尤其当项目交付的新产品或

新服务将导致运营的实质性改变时。持续运营不属于项目范畴，但是它们之间存

在交叉。

项目于运营会在产品生命周期的不同时点交叉，例如：

   在每个收尾阶段；

   在新产品开发、产品升级或提高产量时；

   在改进运营或产品开发流程时；

   在产品生命周期结束之前。

   在每个交叉点，可交付成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

随着项目趋于结束，项目资源被转移到运营中；而在项目开始时，运营资源被

转移到项目中。

   商业价值：指的是组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。

   项目经理的能力：知识能力、实践能力、个人能力

项目经理的角色：是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第二章           组织影响和项目生命周期

   组织文化是一种事业环境因素。

       组织结构

 

项目特征

职能型

矩阵型

项目型

弱矩阵

平衡矩阵

强矩阵

项目经理的职权

很小或没有

小

小到中

中到大

大到几乎全权

可用资源

很小或没有

少

少到中

中到多

多到几乎全部

项目预算控制者

职能经理

职能经理

混合

项目经理

项目经理

项目经理的角色

兼职

兼职

全职

全职

全职

项目管理行政人员

兼职

兼职

兼职

全职

全职

 

组织过程资产可分为两大类：1.流程与程序；2.共享知识库。

 

干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

 

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

项目治理为控制项目并确保项目成功提供了一套全面的、一致的方法。

 

阶段与阶段的关系有两种基本类型：顺序关系、交叠关系。

 

预测性生命周期：也称为完全计划驱动型生命周期，是项目生命周期的一种，在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。

适应项目类型：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或者整批一次性交付产品有利于干系人。

 

迭代和增量型生命周期：适应项目类型：组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，或者，产品的部分交付有利于一个或多个干系人，且不会影响最终或整批可交付成果的交付。

 

适应型生命周期：也称为变更驱动方法或敏捷方法，其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与。适应项目类型：需要应对快速变化的环境，需求和范围难以事先确定，或者，能够以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

 

 

 

 

 

第三章           项目管理过程

   五大过程组：启动、规划、执行、监控、收尾。

  

工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如：工作完成百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷数量、实际成本和实际持续时间等。

工作绩效信息：从各个控制过程收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子有可交付成果的状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。

工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。例如：状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子报表、推荐意见或情况更新。

  

第四章           项目整合管理

   4.1制定项目章程

  4.2制定项目管理计划

  4.3指导与管理项目工作

  4.4监控项目工作

  4.5实施整体变更控制

  4.6结束项目或阶段

 

   在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。

 

   项目工作说明书（Statement OfWork，SOW）时对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性文件。内容包括：业务需要、产品范围描述、战略计划。

  

   项目基准包括：范围基准、进度基准、成本基准。

   子管理计划包括：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、干系人管理计划。

  

   指导与管理项目工作还必须对项目所变更的影响进行审查，并实施已批准的变更，包括：

     纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。

           预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。

           缺陷补救：为了修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。

 

   变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。变更请求可能还包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新。

   项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。

 

   监控项目工作主要作用：让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。

  

   实施整体变更控制主要作用：从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。

 

   配置管理活动：配置识别、配置状态记录、配置核实与审计。

 

第五章           项目范围管理

  5.1规划范围管理

  5.2收集需求

  5.3定义范围

  5.4创建WBS

  5.5确认范围

  5.6控制范围

  

   产品范围：某项产品、服务或成功所具有的特性和功能。

   项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范

围有时也包括产品范围。

 

   访谈：是通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法，“一对一”谈话。

   焦点小组：是召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的

期望和态度。

   引导式研讨会：把主要干系人召集在一起，通过集中讨论来定义产品需求。研讨会是快

速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。在软件开发行业，就

有一种称为“联合应用设计/开发（JAD）”的引导式研讨会。在制造行业

则使用“质量功能展开（QFD）”又称“客户声音”。

 

   群体创新技术：

     头脑风暴。不包含投票或排序

     名义小组技术。用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进

一步开展头脑风暴或优先排序。

     概念/思维导图。把从头南风暴中获得的创意整合成一张图的技术，以反映创意之间

的共性与差异，激发新创意。

     亲和图。用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。

     多标准决策分析。借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价

值收益多种标准，从而对众多方案进行评估和排序的一种技术。

   群体决策技术：

     一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁。

 

   需求文件：只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要

干系人愿意认可的需求，才能作为基准。

  

   定义范围：主要作用是，明确收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目

范围外，从而明确项目、服务或成果的边界。

 

   产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。

 

   备选方案生成是一种用来制定尽可能多的潜在可选方案的技术，用于识别执行项目工作的不同方法。许多通用的管理技术都可用于生成备选方案，如头脑风暴、横向思维、备选方案分析。

 

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。

 

详细的项目范围说明书包括以下内容：产品范围描述、验收标准、可交付成果、项目除外责任、制约因素、假设条件。

 

  WBS最低层的组件被称为工作包。

   在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

  

   创建WBS常用的方法包括：自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。

  WBS结构形式，例如：

     以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。

     以主要可交付成果作为分解的第二层

  WBS包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没用多余的工作。这有时被称为100%规则。

 

   控制账户是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效。控制账户设置在WBS中选定的管理节点上。每个控制账户可能包括一个或多个工作包，但是一个工作包只能属于一个控制账户。一个控制账户可以包含一个或多个规划包。规划包也是WBS的租金，位于控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。

 

   未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。

 

 

第六章           项目时间管理

   6.1规划进度管理

  6.2定义活动

  6.3排列活动顺序

  6.4估算活动资源——估算执行各项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量

   6.5估算活动持续时间

  6.6制定进度计划

  6.7控制进度

   在项目初始阶段，活动属性包括活动标识、WBS标识和活动标签或名称。

  

   紧前关系绘图法（PDM）是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种

逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

  PDM包括四种依赖关系或逻辑关系：完成dao开始（FS），完成到完成（FF），开始到开始（SS），开始到完成（SF）。

   在PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少使用。

  

   确定依赖关系：

     强制性依赖关系：强制性依赖关系是法律或合同要求的工作的内在性质决定的依赖关

系。强制性依赖关系往往与客观限制有关。又称硬逻辑关系或硬依

赖关系。

     选择性依赖关系：又称首选逻辑关系，优先逻辑关系或软逻辑关系。

     外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项

目团队的控制范围内。

     内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

 

   提前量和滞后量：

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。在规划软件中，提前量往往

表示为负滞后量。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量。

  

   项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图像。

 

   资源分解结构是资源类别和类型的层级展现。资源类别包括人力、材料、设备和用品。

 

   三点估算：最可能时间（tM），最乐观时间（tO），最悲观时间（tP）

             三角分布 tE = (to+tm+tp)/3

            贝塔分布 tE = (to+4tm+tp)/6

  

   储备分析：

应急储备：在进行持续时间估算时，需要考虑应急储备（有时称为时间储备或缓冲时间），并将其纳入项目进度计划中，用来应对进度方面的不确定性。应急储备是包含在进度基准中的一段持续时间，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备与“已知——未知”风险相关，需要加以合理的估算，用于完成未知的工作量。如蒙特卡洛模拟法。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

管理储备：用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知——未知”风险。管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时间的一部分。依据合同条款，使用管理储备可能需要变更进度基准。

  

   关键路径法：是在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径顺推与逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束日期。

 

   在任一网络路径上，进度活动可以从最早开始日期推迟或拖延的时间，而不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素，就是进度灵活性，被称为“总浮动时间”。

 

   关键链法（CCM）：是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对资源限制和项目不确定性。这种方法建立在关键路径之上，考虑了资源分配、资源优化、资源平衡和活动历时不确定性对关键路径（通过关键路径法来确定）的影响。关键链法引入了缓冲和缓冲管理的概念。

   关键链法增加了作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

 

   资源优化技术：

         资源平衡：往往导致关键路径改变，通常是延长。

         资源平滑：不会改变项目关键路径。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

 

   建模技术：假设情景分析、模拟：常用的是蒙特卡洛模拟法。

 

   进度压缩：

         赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期的一种技术。赶工的例子包括：批准加班、增加额外资源或支付加急费用，来加快关键路径上的活动。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行，它可能导致风险和/成本的增加。

         快速跟进：一直压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适用于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。

 

 

第七章           项目成本管理

7.1规划成本管理

7.2估算成本

7.3制定预算

7.4控制成本

 

在启动阶段可得出项目的粗略级估算（RoughOrder of Magnitude,ROM），其区间为-25%到+75%；之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至-5%到+10%。

 

挣值管理（EVM）

         计划价值PV

         挣值EV

         实际成本AC

         进度偏差SV=EV-PV

         成本偏差CV=EV-AC

         进度绩效指数SPI=EV/PV

         成本绩效指数CPI=EV/AC

         >1在计划成本之内，=1与计划成本持平，<1超过计划成本

 

         预测：

                   完工预算BAC

                   完工估算EAC

                   完工尚需估算ETC

                   假设将按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+(BAC-EV)

                   假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/CPI

                   假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPIxSPI)]

        

         完工尚需绩效指数 >1很难完成，=1正好完成，<1很容易完成

为了按计划完成，必须维持的效率：TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)

为了实现当前的完工估算（EAC），必须维持的效率：TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

 

         绩效审查

                   偏差分析

                            成本偏差CV=EV-AC

                            进度偏差SV=EV-PV

                            完工偏差VAC=BAC-EAC

                            正数=在计划成本之内，零=与计划持平，负数=超过计划成本

        

 

第八章           项目质量管理

8.1规划质量管理

8.2实施质量保证

8.3控制质量

 

现代质量管理方法承认以下几方面的重要性：

         客户满意，预防胜于检查，持续改进，管理层的责任，质量成本（COQ）。

 

质量成本（COQ）：

         一致性成本                                                  非一致性成本

         预防成本                                                       内部失败成本

                   （生产合格产品）                                     （项目内部发现的）

                   培训                                                                 返工

                   流程文档化                                                   废品

                   设备                                                        外部失败成本

                   选择正确的做事时间                                 （客户发现的）

         评价成本                                                                 责任

                   （评定质量）                                               保修

                   测试                                                                 业务流失

                   破坏性测试导致的损失

                   检查

在项目期间用于防止失败的费用                   项目期间和项目完成后用于处理失败的费用

        

         七种基本质量工具：

                   因果图，又称鱼骨图或石川图。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问

题来源，回推到可行动的根本原因。

                   流程图，也称为过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程

中，所需要的步骤顺序和可能分支。

                   核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。它合理排列各种事项，以便有

效地收集关于潜在质量问题的有用数据。用核查表收集的关于缺陷数量或

后果的数据，又经常使用帕累托图来显示。

                   帕累托图，是一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。

                   直方图，是一种特殊形式的条形图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。

与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

                   控制图，用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。根据协议要求

而制定的规格上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界

限就可能受处罚。上下控制界限不同于规格界限。控制界限通常设在离过

程均值（0西格玛）士3西格玛的位置。如果（1）某个数据超出控制界限，

或（2）连续7个点落在均值上方，或（3）连续7个点落在均值下方，就

认为过程已经失控。

                  散点图，又称相关图，标有许多坐标点（X,Y），解释因变量Y相对于自变量X的变化。相关性可能成正比例（正相关）、负比例（负相关）或不存在（零相关）。

 

质量审计：是用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构

化的、独立的过程。

质量审计的目标是：

l  识别全部正在实施的良好及最佳实践；

l  识别全部违规做法、差距以及不足；

l  分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践；

l  积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率；

l  强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。

 

控制质量：主要作用包括：

（1）识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并/或采取相应措施消除这些原因；

（2）确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。

 

         控制质量过程的一个目的就是确定可交付成果的正确性。开展控制质量过程的结果，是核实的可交付成果。

第九章   项目沟通管理

 

9.1规划人力资源管理

9.2组建项目团队

9.3建设项目团队

9.4管理项目团队

 

第十章   项目风险管理

 

 

第十一章             项目采购管理

 

第十二章             项目关系人管理